Astuces pour le coach kata – Épisode 11 – Tilo Schwarz

Cet article explique comment le coach peut savoir à l’avance quelle devrait être la prochaine étape et quelles sont les attentes.

Récapitulatif du dernier épisode :
Après ses cycles de coaching précédents, Denise a compris que la plupart des étapes entraient dans l’une des trois catégories suivantes : elle les a appelé les trois types d’expériences.
Type 1: Expérience d’identification des obstacles
Type 2: Expérience pour comprendre la cause racine
Type 3: Expérience de test d’une solution

(Lire l’épisode 10 pour plus de détails – les nouveaux lecteurs consulteront les notes ci-dessous)

Denise continue de réfléchir aux trois types d’expériences et se demande, à quoi ressemblerait l’enregistrement des expériences pour chacun des trois types ? Elle dessine une petite feuille de calcul avec les deux colonnes « Obstacle » et « Étape suivante ».

Depuis que Denise et ses chefs d’équipe, Joe et Mark ont commencé à faire la distinction entre un obstacle de mise en œuvre et un obstacle de processus (lire l’épisode 9 pour plus de détails), ils ont décidé de ne noter que l’obstacle de processus actuellement traité dans l’enregistrement des expériences. Ils avaient également pris l’habitude de tracer une ligne en pointillés dans la colonne d’obstacles tant que le prochain obstacle de processus à traiter était inconnu. Dans un tel cas, la prochaine étape logique serait une expérience de type 1 – trouver des obstacles de processus à résoudre, pensa Denise. Elle remplit la première ligne de son tableur.

Dans la plupart des cas, l’étape suivante pour trouver des obstacles consistait en une observation plus détaillée du processus ou en un essai simulant le modèle de processus souhaité décrit dans la condition cible, comme par exemple travailler avec un flux pièce à pièce, des stocks tampons nuls ou un opérateur en moins.

Faire fonctionner le processus ainsi, bien sûr, ne serait pas parfait mais rendait les obstacles clairement visibles. C’était devenu un truc qu’ils utilisaient assez fréquemment pour mieux comprendre ce sur quoi ils devaient travailler ensuite pour se rapprocher de la condition cible. C’était bien mieux que de supposer et de discuter de ce que les obstacles pourraient être théoriquement.

C’est aussi pour cette raison que Denise a reformulé la question 3 sur sa carte avec les questions du kata de coaching. Au lieu de « quels obstacles pensez-vous vous empêchent d’atteindre la condition cible ? », Elle demande maintenant toujours : « Quels obstacles vous empêchent d’atteindre la condition cible ? ». Si la réponse était « je ne sais pas avec certitude » ou si elle avait l’impression que son améliorateur avait soulevé des obstacles hypothétiques, elle insistait souvent pour que le processus fonctionne avec le modèle de processus souhaité afin de trouver les obstacles réels et pertinents.

Les obstacles de processus qu’ils ont identifiés de cette manière ont été placés dans le parc à obstacles. Ensuite, ils ont choisi l’un d’eux pour le traiter et l’ont écrit dans la colonne « obstacles » de la rangée suivante de l’enregistrement des expériences. La prochaine étape consistait alors logiquement à comprendre la cause racine de l’obstacle choisi. Cela nécessitait souvent une autre observation, mais plus précise. Plusieurs étapes avec des tests et des mesures étaient régulièrement nécessaires jusqu’à ce que la cause réelle devienne apparente. Denise a rempli la rangée suivante dans son petit tableur 2 x 3.

Après que Denise a rempli la troisième rangée en conséquence, elle se dit : « qu’en est-il de l’attente dans ces trois cas ? » Elle a ajouté une troisième colonne à son petit croquis.

Pour une expérience de type 1, « Trouver des obstacles », l’attente logique s’apparentait à « Les obstacles sont connus ». Idéalement, en tenant compte de l’effet indésirable de chaque obstacle, Denise pensa en notant l’attente figurant dans le tableau.

Ainsi, pour les expériences de type 2, une observation ou un test visant à rechercher la cause racine d’un obstacle, l’attente était bien entendu « nous connaissons la cause racine ». Comme ce matin, pensa Denise. C’est précisément ainsi que Joe avait formulé l’attente de sa prochaine étape. Et cette étape était une expérience de type 2, comme Denise était heureuse de le reconnaître. Sa petite table semblait bien fonctionner.

Une expérience de type 3, testant une solution spécifique pour supprimer un obstacle, avait donc pour objectif « l’indicateur de processus change d’une valeur X » et non pas simplement « la solution fonctionne ». Ce n’est que lorsqu’il y a eu un effet mesurable sur l’indicateur du processus que l’obstacle a effectivement été supprimé.

En regardant son croquis, Denise a soudainement une idée. Si le coach sait à quelle étape se trouve le processus de résolution de problèmes, il peut prédire ce que devrait être la réponse des améliorateurs à la question 4, la prochaine étape et les attentes, devrait-elle être, pense-t-elle.

Si aucun obstacle n’a encore été identifié, l’étape suivante devrait consister en une observation ou en un test dans l’espoir de trouver des obstacles et de comprendre leur ampleur.

Si un obstacle a été identifié, l’étape suivante devrait être une analyse dans le but de comprendre la cause racine.

Et si la cause racine est claire, l’étape suivante devrait être de tester un changement pour supprimer l’obstacle, en s’attendant à un changement positif de l’indicateur de processus si l’obstacle est supprimé.

C’est cool, pense Denise. Maintenant, je sais à l’avance quelle devrait être la réponse de mes améliorateurs concernant la prochaine étape et les attentes. Si leur réponse est différente, je peux poser des questions plus approfondies pour les aider à clarifier leur pensée. Ils peuvent ensuite proposer une étape, une logique et des attentes mesurables plus précises.

C’est un peu comme être capable de prédire l’avenir, pense Denise et elle se met à sourire. Elle appelle sa nouvelle astuce : « La boule de cristal de la diseuse de bonne aventure ».

La semaine prochaine : Lisez comment Denise découvre d’autres liens logiques utiles pour le coach, dont Sherlock Holmes aurait été fier.