Astuces pour le coach kata – Épisode 22 – Tilo Schwarz
Cet article explique comment donner de meilleurs feedbacks en tant que second coach.
Les feedbacks devraient être évalués non pas en fonction de leur degré de sophistication, mais en fonction de leur efficacité. Nous devrions donc chercher à donner feedback ciblé, à fournir des instructions spécifiques pour l’action et un déclencheur. Un déclencheur ? Le premier défi pour transformer le feedback en action, consiste à savoir quand l’appliquer. C’est pourquoi un bon feedback aide à identifier le besoin d’action en fournissant un déclencheur concret. Lisez comment le faire dans cet épisode.
Après que Jason et Mary ont terminé leur cycle de coaching, Denis remercie Mary de l’avoir laissée observer et Mary reprend son travail.
Jason se tourne vers Denise et dit : « Et bien, qu’en pensez-vous, comment ça s’est passé ? » Il est évidemment excité.
☞ Vous voudrez peut-être relire le cycle de coaching de l’épisode 21 pour tirer le meilleur parti de la lecture de cet article.
☞ Si vous avez rempli le formulaire d’observation du dernier épisode et noté les commentaires que vous auriez faits à Jason, vous voudrez peut-être prendre vos notes maintenant.
Denise parcoure ses notes sur son formulaire d’observation et réfléchit. Puis elle dit à Jason :
« J’ai remarqué que vous n’aviez pas vraiment parlé des obstacles aujourd’hui. J’ai l’impression que l’étape suivante n’est donc pas vraiment précise. L’étape proposée par Mary est très vague et prendra beaucoup de temps.
De mon point de vue, il serait utile de spécifier l’obstacle, puis de se mettre d’accord et passer à l’étape suivante. Dans le même temps, l’effet indésirable de l’obstacle devrait être clairement chiffré. Sinon, l’améliorateur ne peut pas formuler d’attente précise pour l’étape.
À l’heure actuelle, nous ne savons pas quelle automatisation devrait contribuer à réduire le temps. À quel point Mary se rapprocherait-elle de sa condition cible si l’étape était automatisée?
En outre, de mon point de vue, il serait utile de définir une étape beaucoup plus petite pour que vous puissiez vous revoir demain. »
À ce stade, Jason devient impatient et répond. « J’ai aussi remarqué cela. C’était exactement le problème. Mary n’avait pas suffisamment compris le processus et, par conséquent, n’avait pas évoqué d’obstacles concrets. Conscient de cela, j’ai essayé de résoudre au moins un obstacle. Et puis, l’étape est devenue trop importante. J’ai réalisé cela aussi, mais je ne savais pas quoi faire en tant qu’entraîneur dans cette situation.
Tout d’abord, j’ai posé la question sur les obstacles. Ensuite, j’ai essayé de « répéter et d’ajouter » en demandant« et quel est exactement le problème qui vous empêche d’atteindre la condition cible ». Ensuite, j’ai essayé : « Mais qu’est-ce qui fait que la saisie des données est si longue ? » Et nous n’avions toujours pas d’obstacles plus précis. À ce moment-là, j’avais aussi le sentiment que Mary se sentait coincée par mes questions. Je ne savais vraiment pas quoi faire et je passais simplement à la question suivante sur la carte, à propos de l’étape suivante. Vos commentaires ne font donc que répéter ce que je sais déjà. De plus, vous me donnez plusieurs points à surveiller. Comment devrais-je faire ça ? Je me bats déjà avec le premier. Denise, honnêtement, vos commentaires ne m’aident pas. »
☞ Faites une pause un instant et considérez :
- Quelle structure Denise utilise-t-elle pour ses feedbacks ?
- Bien que Denise utilise des messages à la première personne, ses commentaires ne sont pas bien reçus. Quel pourrait en être la cause ?
Denise se rend compte que Jason rejette ses feedbacks et elle tente la conciliation. « Je sais que j’ai encore beaucoup à apprendre en observant et en donnant des feedbacks. Nous pourrions peut-être utiliser votre cycle de coaching pour développer ce que devrait être un bon feedback. Nous avons maintenant les deux points de vue sur la conversation. Le vôtre de l’intérieur et le mien de l’extérieur. Qu’est-ce que vous en pensez ? »
« Oui, cela pourrait être une bonne opportunité », répond Jason un peu plus calme maintenant. Puis il poursuit : « En fait, avec vos feedbacks, vous avez raison. Le seul problème est que je l’ai remarqué moi-même pendant le cycle de coaching et que je me suis débattu. Je ne savais tout simplement pas comment y faire face. Je n’ai donc pas besoin de commentaires sur le problème. J’ai besoin de commentaires sur la façon de les résoudre. » Jason se rend compte qu’il a été un peu offensant, il tape l’épaule de Denise et sourit : « Je sais que j’ai plié la voiture, explique-moi comment éviter cet accident. »
Denis est soulagé de voir que Jason se détend et commence à partager ses pensées : « Ce que vous me dites, me fait penser que les commentaires devraient porter sur le point clé qui était difficile pendant la conversation et apporter une aide spécifique au coach. Mais quel est le point clé ? Dans votre cycle de coaching tout à l’heure ? »
Jason réfléchit aussi. « D’une manière ou d’une autre, les points avec lesquels je me débattais pendant le cycle de coaching sont liés. Comme nous n’avions pas d’obstacle clair et mesurable, nous ne pouvions pas définir une prochaine étape précise. Cela signifiait à son tour que l’étape sur laquelle nous nous sommes finalement mis d’accord prendrait très longtemps. »
« En fait, le seuil de connaissance était à la question 3, les obstacles », conclut Denise. Jason répond: « Exactement, et à ce moment-là, j’aurais immédiatement dû passer à l’étape suivante pour découvrir, au lieu de continuer à chercher des obstacles. Au seuil de la connaissance, nous devons passer à l’étape suivante pour le découvrir. Une observation plus attentive aurait été la bonne chose à faire. C’était le point clé de la conversation. »
Denise continue à réfléchir. « Peut-être que la cause de tout cela se trouve encore plus tôt dans la conversation. Les données et le graphique de la condition actuelle n’étaient pas à jour aujourd’hui. Les dernières mesures remontaient à deux semaines. Mary l’a mentionné. Alors aujourd’hui, vous n’aviez pas la possibilité d’identifier les valeurs aberrantes et les tendances pour aider Mary à identifier les obstacles individuels, puis d’effectuer une analyse plus détaillée de ces valeurs aberrantes. »
Jason prend la ligne de pensée. « C’est vrai ; c’était un autre point clé. C’est un point que je n’avais même pas remarqué. Maintenant, nous avons deux points sur lesquels nous pourrons faire des commentaires. Mais peut-être que les bons commentaires ne devraient viser qu’un seul, non ? Sinon, ce sera difficile pour le coach de mettre les choses en pratique » Denise approuve de la tête et Jason continue. « Mais sur lequel devrions-nous donner notre feedback ? »
Ils discutèrent. Les deux points sont décisifs. « Disposer de données actualisées » et « passer à l’étape suivante au seuil de la connaissance ». Le premier point concernait davantage le fait de travailler scientifiquement, sur la base de faits et de données, c’est-à-dire suivant le cycle du Kata. Le second concernait davantage l’approche du coach. Être conscient du seuil de connaissance et ne pas pousser l’améliorateur vers des hypothèses en posant des questions plus approfondies alors qu’il y avait déjà des signaux clairs que l’améliorateur ne savait pas. Dans le cycle de coaching de Mary et Jason, les deux points étaient également liés. Les données obsolètes ont rendu difficile l’identification des obstacles et l’évaluation de leur effet indésirable concernant la condition cible.
Le manque de données réelles a également empêché d’avoir une attente explicite en nombre quant à l’impact d’une contre-mesure. Cependant, Denise et Jason en arrivent à la conclusion qu’une bonne rétroaction ne devrait porter que sur un point. Le coach pourrait plus facilement se concentrer et pratiquer. Cela donnait également au 2ème coach l’occasion de voir si le coach progressait sur ce point ou était constamment aux prises avec le même problème. Denise et Jason concluent également que, si possible, le feedback devrait faire référence au premier point clé de la conversation. Après tout, les 5 phases du kata de coaching se construisent les unes sur les autres. Lorsqu’une phase ne se déroule pas bien, cela cause généralement encore plus de problèmes à un stade ultérieur du cycle de coaching. Si tel est le cas, il est important de développer les compétences d’un coach étape par étape, à partir de la phase 1. C’est un peu comme construire une maison. S’il y avait une erreur dans la fondation, les choses ne s’amélioreraient pas plus tard.
Quelques pensées pour ceux qui pratiquent dans le Kata Dojo :
Commencez à vous entraîner avec les coaches et à construire une référence commune à partir de la phase 1. Puis avancez étape par étape.
Exemple : Parfois, les coaches ont du mal à franchir des étapes trop longues ou trop chronophages. Il est difficile de résoudre ce problème une fois que le cycle de coaching débute dans la phase 4. Souvent, la cause des « grandes étapes » réside dans une phase antérieure, par exemple, une compréhension vague de l’obstacle et de la cause (phase 3) peut conduire à une grande contre-mesure basée sur des hypothèses. Ou des données sur la condition actuelle manquantes ou erronées (phase 2) ou une réflexion superficielle sur les apprentissages de la dernière étape pourraient conduire à une grande étape suivante. Même une condition cible non spécifique (phase 1) peut en être la cause. Construire la qualité phase par phase dans notre approche, c’est-à-dire agir scientifiquement, aidera à proposer des expériences de petite taille et précises.
Jason fait remarquer : « Le fait que l’apprenant ait proposé des obstacles imprécis m’ait déjà arrivé. Cela semble être une tendance. Et il est vrai que nous n’avons souvent pas de données à jour. C’est un lien dont je n’étais pas conscient. Une bonne rétroaction devrait indiquer quelle situation je devrais reconnaître dans un cycle de coaching et donner des instructions concrètes sur ce qu’il faut faire en tant que coach. Qu’en pensez-vous ? »
Denise poursuit : « Peut-être que c’est comme ça : un feedback utile devrait non seulement donner des conseils utiles sur ce qu’il faut faire, mais aussi nommer la station, le déclencheur, qui indique quand utiliser ce conseil, aidant ainsi le coach à reconnaître le moment d’agir. C’est un bon truc, je vais l’écrire dans mon « manuel de gestion personnelle » ».
☞ Faites une pause un instant et écrivez le feedback pour Jason, y compris un déclencheur et des conseils spécifiques.
« Essayons cela pour votre cycle de coaching que nous venons d’observer », poursuit Denise :
« J’ai observé que les données pour la condition actuelle n’étaient pas à jour aujourd’hui.
J’ai l’impression qu’il était donc difficile d’identifier précisément les obstacles.
De mon point de vue, il serait utile d’essayer ce qui suit. Si vous remarquez dans la phase 2 que les données du graphique de la condition actuelle ne sont pas à jour, répétez la question 2 avec une contrainte de temps du type « quelle est la situation réelle aujourd’hui ». Ensuite, si le seuil de connaissance est atteint, passez à la question 4, définissant la prochaine étape pour obtenir les données à jour en premier. »
« Hé, c’est vraiment utile maintenant », répond Jason, « c’est l’astuce « Répéter et ajouter ». J’aime ce feedback. Essayons à nouveau ce genre de structure de feedback après mon cycle de coaching avec Todd. » Denise et Jason rencontrent Todd à son story-board.
Denise et Jason s’observent régulièrement au cours de leurs cycles de coaching au cours des semaines suivantes, améliorateur ainsi leurs capacités d’observation et de feedback. Ils découvrent également d’autres astuces.
Si le second coach commence à donner un feedback immédiatement après la fin des cycles de coaching, il passe souvent en mode défensif. Denise avait déjà remarqué elle-même, lorsque David, le directeur de production, avait commenté ses cycles de coaching. Elle était souvent insatisfaite d’elle-même à propos d’un ou deux points de son cycle de coaching. Obtenir immédiatement des commentaires et apprendre encore plus de points qui ne s’étaient pas bien passés était ressenti comme une douche froide. Elle avait souvent remarqué la plupart des points elle-même. Dans ces situations, les commentaires de David étaient une simple répétition et donnaient l’impression qu’elle était pointée du doigt plutôt que de l’aider. Le coach s’attendait à des astuces et non à une répétition des échecs.
Jason et Denise ont jugé qu’il était bien préférable de demander d’abord au coach son propre point de vue. Au fil du temps, Denise et Jason ont développé des questions que le second coach pourrait utiliser pour aider le coach à réfléchir sur le cycle de coaching. Avec ces questions, il n’était souvent plus nécessaire de répéter les problèmes dans les feedbacks. Le coach a décrit les problèmes eux‑mêmes et l’observateur a facilement pu saisir la balle au bond. Souvent, le second coach commençait les feedbacks de la manière suivante : « C’est exactement ce que j’ai également observé. Je vais essayer de vous faire mon feedback sur ce point. Cela vous va ? » Cela a créé une atmosphère totalement différente et ouverte pour le feedback.
Ils ont également remarqué que les améliorateurs étaient souvent désireux d’obtenir des feedbacks. Cependant, un second coach doit faire attention à ne pas assumer le rôle de coach ou, pire encore, à dire à l’améliorateur quoi faire ou ne pas faire à propos du processus. En tant que second coach, il était préférable de donner une brève appréciation sur les efforts déployés par l’améliorateur, de la valeur des résultats de la dernière étape ou de l’importance et de la contribution au sujet du sujet sur lequel l’améliorateur travaillait.
Parfois, Denise et Jason sentaient que l’améliorateur pensait que Denise et Jason en parleraient d’eux une fois qu’ils quitteraient le story-board, alors ils expliquaient continuellement ce qui se passait lors du feedback. Souvent, en tant que second coach, ils utilisaient la phrase suivante après le cycle de coaching. « Comme vous le savez, je vais maintenant donner un feedback à votre coach afin de l’aider à améliorer son coaching. Si vous souhaitez l’écouter, n’hésitez pas à rester. Mais nous comprenons si vous devez vous consacrer à vos tâches aujourd’hui. » Au début, l’améliorateur restait par curiosité. Une fois qu’ils se sont rendu compte que les feedbacks ne les concernaient pas, ils ont préféré retourner sur leur lieu de travail.
Traduction : Éloïse Marchand – Christophe Mazenot