Faire de plus petits pas (2/2)

Astuces pour le coach kata – Épisode 24 – Tilo Schwarz

Avez-vous déjà eu du mal à faire en sorte que la prochaine étape ne soit trop importante et qu’elle ne prenne pas trop de temps pour que nous puissions voir ce qu’il en sort ? Ce n’est pas une bonne situation pour expérimenter et trouver un chemin en territoire inconnu. Dans cet épisode, nous continuons à discuter de quelques astuces utiles pour gérer ce défi en tant que coach.

☞ Nous avons commencé à discuter du sujet des étapes trop grandes dans le dernier épisode. Si vous n’avez pas lu, vous voudrez peut-être le faire en premier. (cf. épisode 23)

Denise se souvenait d’un cycle de coaching avec Michael lorsqu’il avait rejoint l’équipe pour la première fois. À cette époque, Michael travaillait à réduire le temps nécessaire pour installer un silencieux.

Denise : « Michael, quels sont les obstacles qui vous empêchent d’atteindre la condition cible ? »
Michael : « Fixer le silencieux prend trop de temps. »
Denise : « Et quel est exactement le problème ? »
Michael : « Le silencieux se coince souvent lorsque nous essayons de le fixer. Je pense que cela est dû à la façon dont les membres de l’équipe mettent le silencieux sur le tube. S’ils le placent avec un angle, il se bloque et ne peut pas être complètement en place. Ensuite, il doit être desserré et complètement enlevé. Et ensuite, ils doivent tout recommencer. Cela prend beaucoup de temps. »
Denise : « Alors, quelle est votre prochaine étape ? »
Michael : « Je vais discuter avec l’équipe de la manière dont le silencieux peut être fixé sans problème. Peut-être avons-nous besoin d’un appareil spécial pour cela. »
Denise : « Et qu’attendez-vous ? »
Michel : « Que nous puissions fixer le silencieux sans problème. Ce serait beaucoup plus rapide. »

Denise : « Qu’est-ce que ça signifie en termes de chiffres ? »
Michael : « Je pense que nous pouvons facilement gagner 30 à 40 secondes ici. »

Denise : « Quel est l’effet indésirable de coincer le silencieux sur votre métrique de processus ? »
Michael : « Je ne sais pas exactement, mais au moins 30 à 40 secondes, je dirais. »
Denise avait ignoré l’estimation et poursuivait : « Ne vous inquiétez pas si vous ne le savez pas. Quelle est donc la prochaine étape à suivre ? »
Michael : « Eh bien, je dois examiner de plus près le processus et mesurer le temps dont nous avons besoin lorsque le silencieux se bloque par rapport au cas où il se fixe facilement. »

Denise : « Et qu’attendez-vous ? »
Michael : « Que nous puissions attacher le silencieux plus rapidement. »

Comme la prochaine étape consistait à observer et à mesurer l’état actuel, cela n’améliorerait pas le processus. Denise se tourna vers la page de son cahier sur les liens logiques (épisode 13). L’attente doit correspondre au seuil actuel de connaissances sur l’obstacle. Dans le cas de Michael, cela correspondait à la méconnaissait de l’effet indésirable.

Denise se souvient que dans le cycle de coaching, elle avait demandé à Michael : « Qu’attendez-vous de l’obstacle ? » Michael avait répondu : « Je sais combien de temps nous perdons si le silencieux se bloque et quelle en est la cause. » C’était une bonne attente et Michael l’avait écrit dans son compte rendu d’expérimentation.

De la même manière, Denise a souvent utilisé la question des attentes comme une question plus approfondie en ajoutant: « Que comptez-vous savoir après avoir franchi cette étape ? » Cela lui permettait souvent à ses améliorateurs de formuler plus facilement une attente précise pour une étape analytique ou une observation.

Astuce pour le coach
Pour les expériences de type 1 et 2, si l’attente ne correspond pas au seuil de connaissances, demandez :

« Qu’espérez-vous savoir après cette étape ? »

Lorsque les données manquaient dans l’attente, en particulier pour les expériences de type 3, Denise avait souvent utilisé la question universelle « Qu’est-ce que cela signifie en termes de chiffres ? »

Denise est revenue à sa liste de sept questions. Elle s’est rappelée avoir utilisé les questions 3 à 5 lorsqu’une analyse plus détaillée de la cause d’un obstacle était nécessaire. Denise a appelé cet ensemble de questions « l’entonnoir de la cause fondamentale » (voir l’épisode 18).

La question 7, à son tour, était très utile pour les problèmes qui se produisaient rarement. Un cycle de coaching avec Joe m’est venu à l’esprit. À cette époque, Joe travaillait à la réduction des erreurs de machine dans l’un des postes de montage automatisés où l’on fixait des anneaux d’isolation. Pour ce faire, les anneaux étaient automatiquement séparés, dressés en position verticale, puis repris par une pince.

Parfois, les bagues étaient accrochées à l’appareil, puis écrasées par la pince. C’était rare, mais lorsque cela se produisait, il fallait en général plusieurs heures avant que tous les fragments de l’anneau broyé soient enlevés.

Joe avait suggéré d’observer plusieurs de ces incidents afin de comprendre précisément la cause de cette situation. Cela aurait pris beaucoup de temps et aurait été peu réaliste. Il aurait dû passer plusieurs jours à côté de la machine à regarder la pince. D’autre part, chaque fois que cela se produisait et que les membres de l’équipe l’appelaient, il était trop tard pour analyser et trouver la cause.

Denise se souvenait que la question « Comment reproduire le problème ? » Avait aidé Joe à repenser son approche pour analyser le problème. En conséquence, ils avaient scindé le problème en deux parties: « dresser verticalement » et « saisir ». Ils avaient d’abord analysé la partie « dresser verticalement ».

Denise se souvint avoir posé la question suivante : « Comment faut-il monter l’anneau pour que la pince le saisisse correctement ? » Joe avait découvert la bonne position et l’orientation pour éviter que l’anneau ne soit écrasé.

Denise avait ensuite poursuivi en demandant: « Quels paramètres ont une influence sur le processus de montage de la bague ? » Ils en ont trouvé plusieurs, tels que la distance entre l’alimentateur et le levier de redressement, ainsi que l’angle et la vitesse du levier de redressement.

☞ Faites une pause un instant et considérez : Quelle approche de coaching Denise utilise-t-elle ici ? Quelles questions d’approfondissement adapte-t-elle pour le faire ?

Après avoir découvert les paramètres, Joe était capable de simuler le problème, ou plutôt l’effet de chaque paramètre, dans des expériences séparées. Joe a progressivement modifié un paramètre à la fois jusqu’à ce qu’ils sachent à quel réglage l’anneau n’était plus correctement monté. Bien sûr, tout en expérimentant, les anneaux n’étaient pas endommagés, car Joe arrêtait toujours la pince avant qu’il écrase un anneau. En outre, Joe avait progressé par petites étapes très rapides. Il était même capable de mener plusieurs expériences chaque jour pendant les pauses.

Denise a ajouté une note.

Astuces pour le coach

Si les étapes ont tendance à être longues, trouvez un moyen de scinder le problème en parties plus petites.
Si les obstacles ne se produisent que rarement mais ont un effet significatif, trouvez un moyen de simuler le problème.

Denise a encore regardé la page dans son cahier. Elle avait maintenant un excellent résumé des questions d’approfondissement de la phase 3. Le week-end, c’était le Nouvel An et elle voulait faire du ski. Sur le chemin du retour, elle réfléchit à sa prochaine discussion annuelle avec David, son patron. Elle souhaitait également lui parler d’étendre son travail avec le kata de coaching à d’autres domaines.

Quelques réflexions sur le fait de réaliser de petites étapes :

☞ Si vous avez pris des notes sur la façon de préparer de petites étapes en lisant cet épisode et le dernier épisode, vous pouvez les regarder maintenant.

En coaching, il est utile de penser à trois scénarios différents pour expliquer pourquoi les étapes ont tendance à être trop grandes.

Scénario 1

Nous n’avons pas encore compris l’obstacle ou le problème à résoudre suffisamment bien. Si nous ne connaissons pas la cause et l’effet d’un obstacle, il sera difficile de formuler une hypothèse décente. Ensuite, si nous sommes poussés à faire un pas en avant, souvent par notre propre biais d’action, nous prenons des mesures basées sur des hypothèses. Bien sûr, nous voulons bien faire les choses, mais sans comprendre la cause, c’est presque impossible. Nous nous orientons donc vers des pas de plus grands. Plus on est de fous plus on rit, pensons-nous. Ou du moins négocier pour une date d’échéance reculée, en raison de l’importance de la mesure, nous pouvons gagner du temps.

Une situation comme celle-ci peut également être provoquée par un coach demandant trop rapidement l’étape suivante (question 4) ou par un responsable ou un superviseur demandant des résultats. La pression des pairs peut également provoquer cette réaction en chaîne. En groupe, nous ressentons parfois le besoin urgent d’être les premiers à proposer une solution intelligente.

Astuce pour le coach – Revenir en arrière

à la phase 3 pour comprendre la cause et l’effet.

Questions d’approfondissement utiles :

À quel obstacle vous adressez-vous avec cette étape ?
Quel est le problème exactement ?
Quel est l’effet indésirable de [Obstacle] ?

Ces questions nous ramènent à l’obstacle et constituent un nouveau départ pour l’analyse de cause et d’effet. Souvent, la prochaine étape consistera en une observation ou une analyse et sera bien plus petite que de réaliser l’action arbitraire proposée en premier lieu.

Scénario 2

Parfois, lors de la planification de la prochaine étape, nous pensons davantage au résultat final que nous souhaitons obtenir qu’à la prochaine étape à franchir.

Exemple :
Obstacle : longs temps d’attente à la cantine à certaines heures.

Coach : « Quelle est donc votre prochaine étape ? »
Améliorateur : « Informez automatiquement les gens de la longueur de la file d’attente à la cantine via la page d’accueil de notre intranet. »

C’est peut-être la fin envisagée pour résoudre le problème. Cependant, il s’agit d’une étape importante qui prendra plus de temps à mettre en œuvre. Ce n’est même pas une seule étape, mais une série d’étapes est nécessaire pour y parvenir.

Comment va-t-on mesurer la longueur de la file d’attente? Disons que nous utilisons un capteur. Quel type de capteur convient le mieux à cette tâche ? Et où pouvons-nous l’obtenir ? Combien ça coûte ? Cela correspond-il à notre budget ? Où et comment devons-nous installer le capteur ? Comment allons-nous évaluer les données ? Comment les données vont-elles entrer dans l’intranet ? Sous quel format devrions-nous l’afficher?

Il y aura également d’autres obstacles à la communication et à l’implication des personnes. Comment pouvons-nous informer et engager l’équipe de la cantine ? Comment pouvons-nous amener l’équipe informatique à modifier la page d’accueil de l’intranet ?

Ce sont tous des obstacles et il y en aura encore plus auxquels nous ne pensons même pas. Chaque obstacle doit être traité pour atteindre ce que nous avons à l’esprit comme objectif final.

Cela nécessitera de nombreuses étapes, qui seront beaucoup plus petites que la « grande chose » mentionnée en premier.

Astuce pour le coach : découper l’éléphant en tranches

Questions d’approfondissement utiles :

Comment allez-vous procéder pour faire cela ?
Que faites-vous donc en premier ?
Comment pouvons-nous simuler cela ?

Scénario 3

Parfois, cependant, les étapes prendront du temps. Il se peut que nous devions attendre que le fournisseur fournisse des outils, que l’ingénierie prépare une modification de conception ou un nouveau masque logiciel programmé. Cependant, si je dois attendre péniblement pour pouvoir progresser, je peux au moins faire deux choses. M’assurer que ce que j’attends permet de progresser afin que nous puissions respecter l’échéance prévue et préparer tout ce qui est nécessaire pour pouvoir démarrer une fois que j’ai reçu ce que j’attendais.

Attendre quelque chose et ne pas vérifier les progrès peut entraîner une grosse surprise une fois la date d’échéance arrivée. Les choses ne sont pas encore prêtes ! À ce moment-là, le temps est écoulé, nous ne pouvons rien y faire et nous devons juste attendre à nouveau. Si nous avions vérifié régulièrement, nous aurions pu soutenir, aider à résoudre les problèmes lorsque des obstacles imprévus se produisaient, ou ajouter des ressources. Maintenant c’est trop tard. Cela en fait d’excellentes petites étapes de contrôle à un rythme régulier.

Et puis il arrive, le nouveau masque logiciel que nous attendions. Prêt à être testé. Alors commençons tout de suite. Mais attendez, nous devons d’abord définir le test à exécuter. Et au fait, qu’est-ce qu’il faut observer, mesurer et vérifier exactement ? De combien d’utilisateurs de test avons-nous besoin ? Qui seront-ils ? Comment évaluons-nous les résultats ? Trop tard, nous réalisons que nous ne sommes pas prêts à exécuter le test et que nous aurions dû préparer tout cela en attendant que le logiciel soit programmé. Encore une fois, cela fait de jolies étapes, tout est prêt pour l’arrivée de la chose attendue.

Astuce pour l’entraîneur – Vérifiez les progrès et préparez-vous

Questions d’approfondissement utiles :

Comment savons-nous que [la chose que nous attendons] fait les progrès nécessaires ?
Quels devraient être les progrès en ce moment ?
Quel est l’état d’avancement actuel ?
Quels obstacles nous empêchent d’utiliser [la chose que nous attendons] une fois que nous l’avons ?
Quelle sera notre prochaine étape une fois que nous aurons [la chose que nous attendons] ?
Que devons-nous préparer d’ici là ?

En attendant que quelque chose résolve un obstacle particulier, nous pouvons travailler sur un autre obstacle plutôt que de rester inactif. Bien entendu, ces obstacles ne doivent pas être interconnectés ni s’influencer mutuellement. Travailler sur deux ou trois obstacles dans différentes phases pourrait être une approche pratique. Pendant que nous attendons la construction d’un appareil, nous pourrions travailler à développer et à simuler une solution permettant de supprimer le prochain obstacle. Si nous devons attendre quelque chose, nous pourrions observer le processus pour repérer le prochain obstacle et commencer à analyser l’effet et la cause de celui-ci. Il peut être utile de disposer d’un enregistrement d’expérimentation distinct sur le story-board pour chaque obstacle.

^{Traduction : Éloïse Marchand – Christophe Mazenot}