Astuces pour le coach kata – Épisode 26 – Tilo Schwarz

Cet article traite du coaching pour des expériences rapides, de la réflexion et de l’adaptation en conséquence. Pour réussir dans un environnement en mutation, nous devons expérimenter, apprendre et nous adapter rapidement. Il se peut que nous ayons besoin d’un coach pour cela.

C’est mardi matin, et Denise est dans son tour de coaching quotidien. Elle observe Joe, l’un de ses chefs d’équipe, en train de coacher Ted, l’un de ses chefs d’équipe. Ted travaille actuellement vers sa prochaine condition cible : il s’agit de réduire les erreurs avec les broches enfoncées automatiquement sur un poste de travail d’assemblage. Ces broches sont souvent enfoncées de manière incorrecte. Cela conduit à une quantité importante de reprises.

Ted a observé que la machine fonctionne à une vitesse de pressage différente pour chaque type de produit, bien que les broches soient toujours les mêmes. Seules les pièces dans lesquelles elles sont poinçonnées varient légèrement. Ted a découvert que la différence d’ajustement de la force de pression à chaque passage à un autre produit était une cause possible. Maintenant, Ted a l’hypothèse que c’est la raison pour laquelle les broches ne sont parfois pas enfoncées à fond.

Lorsque Denise arrive, Joe et Ted commencent leur cycle de coaching. Denise observe la conversation suivante.

Joe : « Ted, quel est exactement le problème ? »
Ted : « Je pense que les différentes forces de pression conduisent à des résultats différents lorsque vous pressez les broches. La force est probablement réglée trop bas pour certains produits. »
Joe : « Comment régler correctement la force de pression ? »
Ted : « Je ne sais pas exactement, mais elle devrait être suffisamment élevée pour que les broches ne restent pas coincées à mi-chemin. »
Joe : « Ne vous inquiétez pas si vous ne savez pas. Quelle est donc votre prochaine étape pour le découvrir ? »
Ted : « Je vais faire une série de mesures avec différentes forces de pression pour savoir quelle force minimale est nécessaire ».
Joe : « Et qu’attendez-vous alors ? »
Ted : « Que je connaisse la force minimale requise et que nous puissions ajuster la presse en conséquence à chaque changement. Dois-je l’écrire ? »
Joe hocha la tête et Ted remplit la ligne suivante de l’enregistrement d’expérimentation sur son story-board. Ensuite, Joe a demandé : « Quand pourrons-nous aller voir ce que nous avons appris de cette étape ? »
Ted pense à haute voix : « Eh bien, jusqu’à ce que j’aie tout organisé et effectué et évalué la série de mesures … hmm … lundi la semaine prochaine, peut-être. »
Joe hésite car aujourd’hui, c’est mardi et cela placerait le prochain cycle de coaching dans près d’une semaine. Denise remarque que Joe ne sait pas comment gérer cette situation.

☞  Faites une pause et réfléchissez : En tant que coach, comment réagiriez-vous dans la situation de Joe ?

Joe poursuit : « C’est très loin, ne pouvons-nous pas faire cela plus rapidement ? »

Ce n’est pas une bonne idée, pense immédiatement Denise. Ted réagit également légèrement irrité : « Joe, c’est beaucoup de travail, je dois bien préparer cela, nous ne pouvons pas simplement arrêter la ligne et faire une série de mesures au milieu d’un quart de travail. Je dois aussi comprendre exactement comment procéder. Pour faire varier la force de pression, je dois changer les outils et configurer le programme de commande de la presse pour les différents produits. Cela prend un certain temps. Et puis j’ai aussi besoin des pièces pour les tests. Je vais devoir savoir où les obtenir. Peut-être utiliser des pièces endommagées, afin de ne pas se retrouver avec un tas de nouvelles pièces avec des broches enfoncées à mi-chemin. »

Joe essaie de faire marche arrière : « Fixons notre prochain cycle de coaching pour lundi. Et peut-être que vous pouvez me faire savoir au cours de cette semaine comment les choses se passent. » « Oui, bien sûr », répond Ted et écrit lundi prochain comme étant le date d’échéance sur l’enregistrement d’expérimentation.

☞  Faites une pause et réfléchissez : En tant que coach, comment réagiriez-vous dans la situation de Joe ?

Quand Ted est parti, Denise demande : « Joe, comment s’est passé le cycle de coaching selon toi ? »

Joe : « Pas bien. Maintenant, nous nous rencontrerons dans une semaine. C’est beaucoup trop long, mais je ne sais pas comment j’aurais pu faire accepter à Ted un rendez-vous plus tôt. Ce genre de situation m’arrive assez souvent ».

☞  Faites une pause et réfléchissez : En tant que 2^ndcoach, quel feedback donneriez-vous à Joe ?

Denise réfléchit un moment en parcourant ses enregistrements d’observation. Elle a noté plusieurs points. Le problème était que le pas était trop grand. Comme souvent, le problème avait déjà commencé avant la phase où le coach s’en est aperçu. Dans le cas de Joe, le pas étant trop grand et donc trop long, cela avait déjà commencé dans la phase 4 du cycle de coaching. Lorsque Joe a interrogé Ted sur la prochaine étape, Ted avait proposé d’effectuer une série de mesures. Cela semblait simple. Cependant, prendre une série de mesures est souvent complexe.

À ce stade, Joe aurait pu poser des questions d’approfondissement sur ce que Ted avait exactement l’intention de faire.

Par exemple :

• Comment allez-vous procéder ?
• Qu’aimeriez-vous observer exactement ?
• Comment allez-vous mesurer cela ?
• Comment documenterez-vous cela ?

Très probablement, ils auraient atteint le seuil de connaissances de Ted concernant la préparation de la série de mesures, ou comment mesurer, ou comment évaluer les résultats. En retour, cela aurait conduit à une petite étape suivante pour le découvrir, par exemple réfléchir au moment ou à la manière de mener les expériences. Ted aurait pu le faire beaucoup plus rapidement.

Cependant, Denise hésitait toujours à donner cela comme feedback à Joe. Pour utiliser cette approche, le coach devrait reconnaître dès la phase 4 que la prochaine étape proposée pourrait être importante. Ce n’était pas si facile car le coach ne connaissait généralement pas le sujet en détail. Le coach devra prêter attention aux indices indiquant l’imprécision tels que « je vais mesurer à nouveau » ou « je vais regarder ». Alternativement, le coach pourrait essayé de repérer des mots qui indiquent des étapes plus significatives ou multiples telles que « je ferai une série de… » ou « je ferai plusieurs… ». Comme Joe n’était pas coach depuis longtemps, utiliser cette approche ne serait pas un défi pour lui.

Denise a décidé d’un objectif différent pour son feedback.

Denise : « Joe, j’ai également réalisé que vous n’étiez pas satisfait du temps qu’il faudra pour réaliser cette étape. J’essaierai de vous donner du feedback sur la façon dont vous pourriez faire face à cette situation. J’ai observé qu’à la fin de votre cycle de coaching Ted a mentionné plusieurs choses qu’il doit faire pour préparer et conduire la série de mesures. J’ai l’impression qu’avant cela, lorsque vous lui avez demandé pour la première fois la date d’échéance, il les avait passées en revue. Pour avoir suffisamment de temps pour les réaliser, il a donc opté pour une échéance à plus long terme. »

Pendant qu’ils parlaient, ils ont vu Ted debout devant la presse, vérifiant divers paramètres sur les commandes.

Denise a poursuivi ses commentaires : « De mon point de vue, ce qui suit est donc utile :

Si vous remarquez dans la phase cinq que la date d’échéance pour la prochaine étape est trop loin dans le futur, revenez à la phase 4 et essayez de décomposer l’étape en une première étape partielle. Vous pouvez le faire en posant la question d’approfondissement suivante : Que feriez-vous donc en premier ? » Alternativement, vous pourriez demander : « Que pouvez-vous faire aujourd’hui ? »

À ce moment-là, Ted est revenu vers eux et a dit : « Joe, je viens de découvrir que je peux changer la force de pression dans le contrôleur indépendamment du type de produit. Cela signifie que je n’ai pas à changer les outils de presse ni à utiliser différents produits pour ma série de mesures. Cela rendra les choses beaucoup plus rapides. Je vais voir jusqu’où je peux aller d’ici demain. »

Lorsque Ted les a quittés, Denise a dit à Joe : « C’est souvent comme ça. Une étape se compose en de nombreuses petites sous-étapes. Nous pensons simplement à une étape. Le coach peut aider à faire apparaître les sous-étapes en demandant un posant des questions d’approfondissement. Cela nous permettra d’avoir des cycles de coaching rapides chaque jour voire plusieurs fois par jour.

Et surtout, les choses s’avèrent souvent différentes après avoir franchi la première sous-étape ; différent de ce à quoi nous nous attendions lorsque nous avons planifié notre grand pas et l’améliorateur doit donc adapter son approche. Tout comme c’est arrivé avec Ted maintenant. Parfois, les améliorateurs se bloquent après les premières sous-étapes lorsque les choses ne fonctionnent pas comme prévu. Si nous avons programmé le prochain cycle de coaching une semaine plus tard, nous réalisons trop tard qu’ils ont besoin d’aide et le temps est perdu. »

Pensées :

La tendance à penser par grandes étapes plutôt qu’en petites étapes pourrait être causée par notre perception que notre coach, c’est-à-dire notre patron, veut savoir quand nous aurons fini.

En tant que coach, nous devrions nous concentrer sur l’aide à l’améliorateur sur le chemin plutôt que sur une vérification de l’état à l’arrivée. Aider une personne à travailler systématiquement (par exemple, ne pas prendre de raccourcis par le biais d’hypothèses), réfléchir et s’adapter adéquatement en conséquence conduira à de meilleurs résultats. S’appuyer sur la vérification de l’état nous fait seulement sentir que nous sommes axés sur ciblés et sur les réalisations. Cependant, cela pourrait être une illusion. Faire pression sur les gens en ne vérifiant que les résultats induits des raccourcis.

Ce n’est pas un appel à ne pas chercher à avoir un impact ou à être détendu sur l’atteinte des objectifs – bien au contraire. Les bons coaches persisteront à ce que l’améliorateur atteigne la condition cible ; à l’échéance bien sûr. Par conséquent, ils coacheront avec diligence sur le chemin.

Une meilleure attitude pour un coach pourrait être : je veux que vous réussissiez, c’est-à-dire que vous atteigniez la condition cible ; par conséquent, je vous coache souvent et défie votre approche.

Aider une personne à traverser l’inconnu vers une condition cible signifie s’assurer de ne pas négliger les indications que les choses sont différentes de celles attendues parce que notre cerveau nous a trompés. Que nous procédions par petites étapes et expérimentions plutôt que de faire de grands plans basés sur des hypothèses.
Expérimenter – Apprendre – Adapter.

Une réflexion sur la question cinq du kata de coaching : Quand pouvons-nous aller voir ce que nous avons appris en réalisant cette étape ?

Pour certains coaches, la formulation de la question cinq semble dense et étrange, et ils commencent à apporter des changements. Parfois, j’observe des coaches poser la question cinq comme ceci : « Quand en aurez-vous terminé avec votre étape ? Je crains que cela amplifie même l’état d’esprit du « je dois atteindre « fait » (la réalisation) rapidement ».

L’esprit de la question cinq est plus : « Quand aurons-nous acquis un premier apprentissage ou un premier aperçu. Rencontrons-nous alors pour voir ce que, nous avons découvert, de probablement inattendu, et si et comment nous devons adapter notre approche. Cela peut se produire très rapidement. Dans l’exemple ci-dessus avec Joe et Ted, le premier aperçu de Ted qui a changé son approche s’est produit seulement 3 minutes après leur cycle de coaching.

Il pourrait y avoir de meilleures façons de formuler la question cinq, mais nous devons être conscients de l’état d’esprit que nous induisons avec nos mots.

La réussite dans l’environnement en évolution dans lequel nous vivons pourrait être plus évident pour ceux qui savent qu’ils ne savent pas et agissent donc en conséquence. Progressez rapidement en expérimentant, en apprenant et en vous adaptant. Entraînons-nous pour cet état d’esprit.

_{Traduction : Éloïse Marchand – Christophe Mazenot}