Astuces pour le coach kata – Épisode 3 – Tilo Schwarz
Dans cet article, vous découvrirez une structure que les coaches débutants peuvent utiliser pour établir une communication ciblée sur les conditions cibles et actuelles.
Remarque pour les nouveaux lecteurs : Ceci est le troisième article d’une série avec des conseils pratiques pour un meilleur coaching. Il est basé sur mon « Manuel pour coach kata » à propos de Denise, qui occupe son premier poste de direction en tant que chef de département dans une petite équipe d’assemblage de PowerPump Inc. Denise a l’intention de développer son équipe par le biais du coaching. Lisez l’épisode 1 pour entrer dans l’histoire.
Denise commence son tour quotidien dans l’atelier le matin. David, le responsable de la production qui est son supérieur, la rejoint aujourd’hui pour observer ses cycles de coaching en tant que second coach. Denise lui a demandé de mesurer le temps pour chaque phase du cycle de coaching. Ils veulent tester leur nouvelle approche d’observation pour savoir à quelle étape du cycle de coaching Denise se débat en tant que coach. Denise espère également que, ce faisant, David sera en mesure de lui donner un feedback plus utile.
Après les cycles de coaching de Denise avec Marc et Joe, ses deux chefs d’équipe, David a été en mesure de lui donner un feedback plus précis : « J’ai constaté que dans les deux cycles de coaching, vous avez eu besoin de trois à quatre minutes pour la première phase (à propos de la condition cible). D’après votre langage corporel, j’ai perçu que vous deveniez rapidement impatiente durant cette phase. Quel est le problème exactement ? »
Denise répondit : « Marc et Joe expliquent toujours le défi et chaque aspect de leur condition cible de manière détaillée. Alors que je connais très bien ces détails parce que nous parlons tous les jours de leur condition cible pendant nos cycles de coaching. »
David et Denise décident de tester cela demain dans les cycles de coaching. De retour à son bureau, Denise pense : la même structure s’applique pour la phase 2. Les informations sur l’état actuel doivent se rapporter à l’indicateur d’impact (indicateur de résultat) et à l’indicateur de processus.
Assise à son bureau, elle sort le cahier qu’elle appelle « Mon manuel de management » et commence à écrire :
Réponse « parfaite » à la question 1 : « Ma condition cible est (valeur cible de l’indicateur de résultat), nous devons donc atteindre (valeur cible de l’indicateur de processus) ».
Réponse « parfaite » à la question 2 : « La condition actuelle est (valeur actuelle de l’indicateur de résultat) parce que l’(indicateur de processus) vaut (valeur actuelle de l’indicateur de processus) ».
Denise se rend compte que les deux mots « DONC » et « PARCE QUE » sont des mots clés dans ces phrases et les souligne. Elle décide de demander à Marc et Joe s’ils pourraient toujours utiliser ces deux mots clés dans leurs réponses dans les phases 1 et 2.
Au cours des jours suivants, Denise réalise que les phases 1 et 2 de ses cycles de coaching prennent moins de temps et que les réponses de Marc et Joe sont beaucoup plus précises.
Désormais, Denise a des difficultés dans la phase 3 quand ils parlent des obstacles. Elle pense à son astuce « s’arrêter au rouge, passer au vert » et à son expérience de devoir revenir à une étape antérieure du cycle de coaching. Peut-être, pense-t-elle, si j’ai des difficultés dans une phase quelconque, la cause est dans une phase antérieure. Donc, si j’ai des difficultés à parler des obstacles, la cause est peut-être dans la discussion sur la situation actuelle. Cependant, qu’est-ce qui cause cela exactement ?
Elle demande à David d’observer les phases 2 et 3 de plus près. En faisant cela, David réalise quelque chose d’intéressant.
La semaine prochaine : lisez ce que David a observé exactement.
Traduction : Éloïse Marchand – Christophe Mazenot