Astuces pour le coach kata – Épisode 5 – Tilo Schwarz

Dans cet article, je discute de l’identification et de l’évaluation des obstacles, ainsi que d’une structure permettant au second coach de donner un feedback.

Pour les nouveaux lecteurs : Chaque lundi, j’ai l’intention de partager des astuces pratiques pour un meilleur coaching avec le kata de coaching. Cet épisode est le cinquième d’une série d’articles sur Denise, qui occupe son premier poste de direction en tant que chef de département au sein d’une petite équipe d’assemblage de PowerPump Inc. Denise a l’intention de développer son équipe par le biais d’un coaching. Lisez l’épisode 1 pour entrer dans l’histoire.

Récapitulation du dernier épisode : Denise a souvent des difficultés au cours de la phase 3 de ses cycles de coaching, elle a demandé à David, son second coach, de concentrer ses observations sur ce sujet. Ce faisant, il a pu aider Denise à comprendre pourquoi elle avait eu du mal à aider Joe, son améliorateur, à trouver des obstacles (lisez l’épisode 4 pour plus de détails). Maintenant, David et Denise reviennent des cycles de coaching de ce matin et réfléchissent à ce qu’ils ont appris.

Après les deux cycles de coaching de Denise avec Joe et Marc ce matin, Denise et David, son supérieur hiérarchique qui a observé en tant que second coach, retournent à leurs bureaux. David est heureux d’avoir pu aider Denise en tant que second coach. Assis à son bureau, David réfléchit à ses feedbacks à Denise.

Dans mon feedback, j’ai commencé à décrire mes observations au cours du cycle de coaching et j’ai essayé de me concentrer sur des faits. Ensuite, j’ai expliqué mon impression de l’effet de ce que j’avais observé. J’aurais alors pu suggérer à Denise quoi faire. Cependant, aujourd’hui, Denise ait eu une idée par elle même, réalise David. Il aime cette structure pour donner un feedback et la note.

David se demande : À quoi ressemblerait mon feedback de ce matin en utilisant cette structure ?
* voir l’épisode 4 pour les commentaires originaux de David

David écrit un exemple :

J’ai constaté que Joe ne présentait pas les données à jour pour la question 2 et que le graphique de son storyboard pour l’indicateur de processus était également obsolète.

J’ai l’impression qu‘il vous est devenu difficile d’aider Joe à identifier les obstacles précisément lors de la phase 3.

À mon avis, il serait donc utile de s’assurer de disposer des données à jour pendant la phase 2 du cycle de coaching.

David ferme son cahier et prévoit de s’exercer à cette structure afin de pouvoir fournir son feedback en tant que second coach au cours des prochains jours.
* voir Le Toyota Kata Memory Jogger pages 144 à 148 pour plus d’astuces sur la façon de fournir un feedback au coach.

Quand Denise retourne à son bureau, elle s’assied, ouvre le petit cahier qu’elle appelle Mon manuel de management et commence à réfléchir à ce qu’elle a appris de ses cycles de coaching ce matin. Denise commence à écrire. Chaque obstacle génère un effet non désiré mesurable sur l’indicateur de processus ; Obstacle = Effet indésirable.

Elle réfléchit un peu plus ; pour éliminer un obstacle, nous devons comprendre la cause racine. Si nous connaissons la cause racine et si nous la supprimons, l’effet indésirable disparaît et l’indicateur de processus devrait s’améliorer précisément du montant de l’effet indésirable. Denise recommence à écrire et précise sa formule.

Obstacle = cause racine x effet indésirable

De cette façon, la formule est encore meilleure, pense Denise. De même, si nous n’avons pas identifié d’obstacle spécifique, l’effet indésirable est déjà mesurable. Par conséquent, les obstacles peuvent être identifiés par des variations et des valeurs aberrantes lors de l’examen de l’indicateur de processus.
* Voir Le Toyota Kata Memory Jogger page 61 pour plus d’informations sur cette formule.

Denise réfléchit un peu plus. Pour ce faire, nous devrions être en mesure de voir immédiatement les valeurs aberrantes concernant l’indicateur de processus au cours de la phase 2 du cycle de coaching. En ce qui concerne la condition cible de Joe, cela signifie que nous aurions besoin de données discrètes, pas de données moyennes, pour la variation du temps d’assemblage, c’est-à-dire pour chaque pompe assemblée. Si nous faisons cela, les valeurs aberrantes apparaîtront. Denise se remet à écrire.

Présentez l’indicateur de processus sous forme de graphique de séquences.
N’utilisez pas de piles ou de camemberts.

De toute façon, je ne veux pas que Joe ou Marc impriment de nouveaux graphiques tous les jours. Un tableau de bord peut facilement être rempli à la main, pense Denise. En fait, un diagramme à barres ou à lignes serait parfait, avec une ligne rouge pour la valeur cible. Nous comprendrions alors facilement la condition actuelle en un coup d’œil.

Sa nouvelle astuce est complète :

Nous devons repérer immédiatement les valeurs aberrantes, les tendances et les schémas,
utilisez des graphiques de séquences avec des valeurs uniques pour le faire.

Tout à coup, elle a une idée du nom de son nouveau tour : « Le coup de foudre ».

Denise sourit et referme son cahier.

La semaine prochaine: Lisez comment Denise et David ont créé une structure utile pour le storyboard.

_{Traduction : Éloïse Marchand – Christophe Mazenot}