Astuces pour le coach kata – Épisode 6 – Tilo Schwarz

Cet article explique comment structurer le storyboard de manière utile pour l’améliorateur et le coach.

Pour les nouveaux lecteurs : Chaque lundi, j’ai l’intention de partager des astuces pratiques pour un meilleur coaching avec le kata de coaching. Cet épisode est le 6ème d’une série d’articles sur Denise, qui occupe son premier poste de direction en tant que responsable de département chez PowerPump Inc. Denise a l’intention de développer son équipe par le biais d’un coaching. Lisez l’épisode 1 pour entrer dans l’histoire.

Récapitulation du dernier épisode : sur la base des commentaires de David, son second coach, Denise s’est concentrée davantage sur l’obtention de données précises sur la situation actuelle dans ses cycles de coaching. Denise a également mis au point une astuce pour rendre visibles les motifs et les valeurs aberrantes dans les données. Lisez l’épisode 5 pour plus de détails.

Denise est assise à son bureau, elle écrit dans le cahier qu’elle appelle « Manuel de management personnel ». Son nouveau truc en matière de kata de coaching est terminé. Elle résume cela : Nous devons repérer immédiatement les valeurs aberrantes, les tendances et les schémas – utilisez un graphique avec des valeurs simples pour le faire.

Soudain, Denise a un nom pour son nouveau truc : « Le coup de foudre ». Elle a le sourire aux lèvres et, pour une raison quelconque, pense à Jason, le nouveau responsable de l’administration des ventes, avec qui elle déjeune aujourd’hui. Il a rejoint la société il y a six mois.

Au cours de son programme d’intégration, il a passé deux semaines dans l’équipe de Denise et a travaillé sur la chaîne de montage pour se familiariser avec les processus de production. Ils avaient commencé à parler d’approches de management et avaient compris qu’ils avaient des idées similaires sur la manière dont ils voulaient diriger leur équipe. Elle remarque qu’elle apprécie d’échanger des idées avec Jason et a hâte de lui parler pendant le déjeuner.

Un coup frappé à la porte la tire de ses pensées. David entre. « Denise, je viens juste de penser à une autre idée concernant les cycles de coaching que j’ai observés ce matin. » « Allez-y », répond Denise.

David continue. « L’indicateur de processus montre non seulement l’effet indésirable des obstacles, mais également l’impact des expériences que nous réalisons. Si une étape supprime avec succès la cause racine d’un obstacle, l’indicateur de processus s’améliore. Si l’étape n’élimine pas, ou seulement partiellement, la cause racine, l’indicateur de processus ne progresse pas selon nos attentes et notre hypothèse est falsifiée. Ce qui, bien sûr, signifie que nous avons appris quelque chose d’inattendu, ce qui est très précieux.

Cela signifie que nous devrions peut-être avoir une nouvelle mesure de l’indicateur de processus à chaque cycle de coaching afin que nous puissions évaluer l’effet de la dernière étape. »

J’ai également remarqué que l’indicateur de processus dans les conditions cibles de vos deux améliorateurs mesurait le sujet ou l’étape de processus spécifique qu’ils s’efforçaient actuellement d’améliorer. Par exemple, Marc se concentre actuellement sur la variation du temps de montage nécessaire pour la buse d’admission d’air. Son indicateur de processus est donc « le temps pour l’assemblage de la buse d’admission d’air ».

Néanmoins, pour atteindre la condition cible concernant le temps de cycle global de la chaîne de montage, il devra travailler sur plus de points et améliorer davantage d’étapes du processus. Donc, une fois qu’il aura atteint le temps prévu pour la buse d’admission d’air, il passera au prochain problème et définira un indicateur de processus appropriée pour cela. Ce faisant, il disposera toujours d’un indicateur de processus qui fournit des informations utiles sur l’objectif spécifique de ses efforts d’amélioration, ce qui est très bien pour lui.

Toutefois, le coach doit également garder à l’esprit qu’il aura ou non un effet positif sur l’indicateur de résultat de la condition cible. Est-ce que nous nous rapprochons vraiment de notre objectif ? Combien de temps nous reste-t-il jusqu’à notre date d’échéance ? Nous améliorons-nous assez vite ? En outre, si Marc améliore un point, d’autres peuvent avoir une influence négative sur l’indicateur de résultat. Alors, en tant que coach, vous devrez réagir afin de ne pas compromettre l’objectif général.

Pour ce faire, c’est probablement utile de suivre en permanence l’indicateur de résultat afin d’inclure tous les problèmes et effets et d’éviter tout développement négatif important. Cependant, il n’est peut-être pas nécessaire de disposer d’une nouvelle mesure de l’indicateur de résultat pour chaque cycle de coaching. Le mettre à jour une ou deux fois par semaine pourrait être suffisant, car une seule expérience risque peu de provoquer un bond soudain de notre indicateur de résultat ».
Ils discutent de l’idée pendant un moment, puis David dit au revoir.

Denise ouvre à nouveau son cahier et écrit :

L’indicateur de résultat appartient au coach – enregistrement continu, peut mais ne doit pas nécessairement être mis à jour avant chaque cycle de coaching.

L’indicateur de processus appartient à l’améliorateur – mettre le graphique à jour avec les données à jour avant chaque cycle de coaching – n’a pas besoin d’être enregistré en continu.

Avoir de nouvelles données pour l’indicateur de processus pourrait signifier que l’améliorateur doit observer le processus avant chaque cycle de coaching pour obtenir une nouvelle mesure de l’indicateur de processus s’il n’y a pas d’autre moyen de le mesurer, conclut Denise.

Puis elle pensa à son cycle de coaching avec Joe. Il lui avait été difficile de suivre ses remarques lorsqu’il avait présenté les résultats de son observation du processus d’hier. Pour cela, il avait disposé des croquis partout sur le storyboard. Un schéma fonctionnel du processus, un tableau de contrôle de 20 cycles et un schéma spaghettis pour le mouvement des opérateurs. Il allait et venait entre ces diagrammes et le formulaire de la condition cible. Denise avait du mal à s’orienter sur le tableau. D’une manière ou d’une autre, nous devons apporter une certaine structure au storyboard, pense-t-elle.

Peut-être pourrions-nous organiser les documents en suivant les cinq étapes du cycle de coaching ? C’est tout ! Elle écrit une nouvelle astuce dans son cahier :
Utilisez l’orientation visuelle sur le storyboard. La conversation de coaching se déroule de gauche à droite sur le tableau. Le niveau de détail augmente de haut en bas.

Denise dessine un petit croquis de son idée pour le storyboard :

En haut à gauche, le formulaire de condition cible, y compris le diagramme de processus et les esquisses du modèle de processus réel et souhaité situé en dessous. Au centre, en haut, le graphique de l’indicateur de résultat, en dessous, le graphique de l’indicateur de processus. En haut à droite, l’enregistrement des expériences avec le parc à obstacle en dessous.
Peut-être pourrions-nous placer des schémas d’aspects techniques et de résultats d’analyses de causes sous le parc à obstacles, Denise termine ses réflexions.

On frappe à nouveau à la porte de Denise, puis Jason jette un coup d’œil. « Hé, c’est l’heure du déjeuner, tu m’as oublié ? ». Il rit. Denise ferme son cahier, se lève du bureau et ils se dirigent vers la cantine.

La semaine prochaine : Lisez comment Denise et Jason discutent de la définition des conditions cibles pour les processus administratifs.

_{Traduction : Éloïse Marchand – Christophe Mazenot}