Astuces pour le coach kata – Épisode 7 – Tilo Schwarz

Cet article décrit un indicateur utile pour les processus administratifs permettant d’évaluer la performance indépendante de chaque étape du processus en ce qui concerne les délais.

Pour les nouveaux lecteurs : Chaque lundi, j’ai l’intention de partager des astuces pratiques pour un meilleur coaching avec le kata de coaching. Cet épisode est le 7ème d’une série d’articles sur Denise, qui occupe son premier poste de direction en tant que responsable de département chez PowerPump Inc. Denise a l’intention de développer son équipe par le biais d’un coaching. Lisez l’épisode 1 pour entrer dans l’histoire.

Récapitulatif du dernier épisode : Après ses cycles de coaching du matin, Denise rencontre Jason pour le déjeuner. Jason, responsable de l’administration des ventes, a récemment rejoint la société. Comme lui et Denise ont des idées similaires sur la façon de manager leurs équipes, ils parlent régulièrement de leurs expériences de management. (Lire l’épisode 6 pour plus de détails).

Au déjeuner à la cantine, Jason informe Denise de sa tentative de commencer avec le Toyota Kata au sein de son équipe d’administration des ventes. Son problème principal était que son équipe travaillait à différentes tâches au cours d’une journée. « En production, c’est beaucoup plus facile », a déclaré Jason. « Les équipes d’une chaîne de production font toujours les mêmes choses tout au long d’un quart de travail. »

« Quels sont vos principaux processus ? » Demande Denise. Ils en avaient déjà discuté plus tôt. Pour le savoir, Jason avait effectué une analyse de la structure des activités. Tous les membres de son équipe avaient suivi, pendant plusieurs jours, combien de temps ils passaient sur chaque activité.

L’image suivante est apparue : Chaque membre de l’équipe consacrait environ un tiers de son temps au téléphone avec des clients. Il s’agissait principalement de demandes de devis ou de requêtes concernant une offre antérieure.

La façon dont ils occupent le reste du temps diffère entre les membres de l’équipe. Pour trois membres de l’équipe, la mise à jour du catalogue en ligne et des données système constituait la deuxième tâche la plus fastidieuse, nécessitant un tiers de leur temps. Deux autres membres de l’équipe ont consacré environ 25% de leur temps au contrôle de projet et à la gestion des dates d’échéance pour des projets d’installation complexes. Un autre membre de l’équipe a apporté son soutien à la force de vente en ce qui concerne les questions techniques relatives aux appels d’offres.

En ce qui concerne les tâches restantes, Jason a remarqué que tous les membres de son équipe passaient environ 5% de leur temps à rédiger et à tarifer des offres pour des projets que l’équipe des ventes ne pouvait pas réaliser elle-même. Avec la taille actuelle de l’équipe de Jason, cela correspond à une personne à temps plein. L’équipe de vente se plaignait souvent que les clients devaient attendre longtemps pour obtenir des devis pour des projets. Et cela, même si les ventes dans le secteur des projets représentaient déjà 20% du total des ventes.

Jason avait donc décidé de concentrer ses premiers efforts d’amélioration sur le processus de cotation dans les activités de projet. L’appréhension de la condition initiale avait révélé que le délai entre la demande et la soumission d’une offre était de 5 à 8 jours. Il visait à réduire ce délai à 3 jours au cours des six prochains mois.

« Mon problème », a-t-il dit à Denise, « est que le délai pour une offre n’est pas entièrement sous notre contrôle. Pour créer une offre, nous effectuons essentiellement deux étapes. Nous développons d’abord le concept technique, puis nous le transmettons au département financier pour  le calcul final de la tarification. Il peut y être gardé pendant plusieurs jours. Nous finissons ensuite l’offre et complétons le texte correspondant. La mesure du délai total ne convient pas à la définition de notre condition cible car il intègre le retard dans le département des finances. »

Denise se souvient soudainement de son stage dans une banque où elle a travaillé trois mois avant d’entrer à l’université. Elle y avait appris le « traitement le jour même », qui était un principe de comptabilité dans les banques. Tous les mouvements monétaires devaient être enregistrés le jour de leur survenue. En raison du haut niveau d’automatisation, cela est facilement possible de nos jours. Auparavant, cela était un défi sérieux, en particulier lors des journées chargées. Elle a expliqué son idée à Jason. « Traitement le jour même » signifie que chaque nouvelle tâche de votre équipe est terminée aujourd’hui.

Vous pouvez mesurer le taux de traitement le jour même pour chacune des deux étapes de processus exécutées par votre équipe. En d’autres termes, le pourcentage de demandes traitées le jour même de leur arrivée, pour chaque étape du processus. Ainsi, vous auriez un indicateur simple pour chaque étape du processus, qui serait indépendant des autres étapes du processus et plus facile à mesurer que le délai d’exécution. Le nombre de tâches entrantes, moins le nombre de tâches ouvertes en fin de journée, divisé par le nombre de tâches reçues ce jour-là. »

Vous pourriez mesurer le taux de traitement le même jour pour chacune des deux étapes de processus exécutées par votre équipe. En d’autres termes, le pourcentage de demandes complétées le jour même de leur arrivée, pour chaque étape du processus. Ainsi, vous auriez un indicateur simple pour chaque étape du processus, qui serait indépendant des autres étapes du processus et plus facile à mesurer que le délai d’exécution. Le nombre de tâches entrantes, moins le nombre de tâches ouvertes en fin de journée,
divisé par le nombre de tâches reçues ce jour-là. »

« C’est génial » répondit Jason. « Si nous atteignons un taux de traitement le jour même de 100 % pour nos devis dans les deux étapes du processus, cela correspond à un délai d’exécution de deux jours. Si l’équipe des finances s’efforce d’atteindre le même objectif pour ses étapes de processus, nous aurions un délai de livraison de trois jours, c’est exactement là où je veux aller ».

La semaine prochaine : lisez au sujet de la checklist de Denise pour définir une bonne condition cible.

_{Traduction : Éloïse Marchand – Christophe Mazenot}