Astuces pour le coach kata – Épisode 1 – Tilo Schwarz

Ceci est le premier d’une série d’articles dans lesquels je partage des conseils pratiques pour un meilleur coaching.

Il est basé sur mon « Manuel pour le kata coach » qui met en scène Denise, qui occupe son premier poste de direction en tant que chef de département dans une petite équipe d’assemblage chez PowerPump Inc. et a l’intention de développer son équipe par le biais d’un coaching. Chaque semaine, je partagerai un nouvel épisode.

Denise retourne à son bureau après son tour quotidien dans l’atelier. Elle est mécontente car elle a, encore une fois, perdu le fil alors qu’elle coachait les chefs d’équipe en ce qui concerne leurs objectifs d’amélioration. Au cours du cycle de coaching avec Joe, les informations fournies par celui-ci sur la condition actuelle étaient faciles à comprendre. Mais en discutant des obstacles, ils se sont perdus dans les détails et la prochaine étape qu’il a proposée n’a pas de sens pour elle. Pour tenter de trouver une approche différente, elle a réorienté la discussion sur la liste des obstacles du parc à obstacles. Mais cela a créé encore plus de confusion. Dans le cycle de coaching avec Marc, elle a fait face à une situation similaire. À la fin, il était frustré : « Ce questionnement que vous appelez le coaching me rend fou, ne pouvez-vous pas me dire exactement ce que vous voulez que je fasse maintenant ? »

Assise à son bureau, elle a maintenant le sentiment que ses tentatives de coaching n’aident pas vraiment les chefs d’équipe à atteindre leurs objectifs. Sans parler du développement systématique de leur capacité à résoudre les problèmes qu’elle a réellement en tête.

Il y a trois mois, elle avait repris le petit département avec 20 employés et deux chefs d’équipe de Bill, qui a pris sa retraite après avoir passé de nombreuses années au sein de l’entreprise. À 30 ans, il s’agissait de son premier poste de direction et elle était très excitée. Elle souhaitait vraiment faire appel à l’expertise qu’elle avait acquise au cours de son séjour chez Lean Consultancy.

La première chose qu’elle réalisa fut à quel point son équipe s’était appuyée sur l’expertise de Bill. Il avait 30 ans d’expérience dans le secteur, connaissant tous les processus et produits du domaine. S’il y avait des problèmes techniques, c’était la personne à qui demander, ayant toujours une solution à portée de main. En outre, ses chefs d’équipe, Marc et Joe, font tous deux partie de la société depuis plus de 10 ans. Ils en savent plus sur leurs processus que Denise n’en saura jamais. Leur donner des conseils techniques ou leur donner des ordres pour résoudre leurs problèmes serait désastreux. Lorsqu’elle a réalisé cela il y a plusieurs semaines, elle s’est demandé quelle devrait être sa stratégie de management et comment elle pourrait contribuer au succès des équipes.

Après avoir réfléchi à cela pendant un moment, elle a soulevé deux points sur lesquels elle souhaitait se concentrer :

• S’assurer que l’équipe a des objectifs d’amélioration clairs pour ses processus.
• Les aider à atteindre ces objectifs en augmentant leur capacité à résoudre les problèmes et à s’améliorer de manière systématique.

Denise avait l’habitude d’écrire ses pensées dans un petit cahier qu’elle a appelé son manuel de management personnel et y a mis les 2 remarques. En plus, elle les écrivait sur un post-it et le mettait à son écran pour un rappel quotidien.

Au cours des premières semaines qui ont suivi, elle a travaillé sur les processus et les a observés. Ensuite, avec l’équipe, elle a développé un flux de valeur cible et formulé des objectifs de processus pour plusieurs points clés qu’ils souhaitaient modifier au cours des trois prochains mois.

Elle était contente d’avoir une stratégie claire. Puis vint le premier revers. Personne ne semblait vouloir travailler sur les objectifs de la chaîne de valeur. « Nous n’avions pas le temps, les affaires quotidiennes », était l’excuse habituelle. Il a fallu un bon bout de temps pour découvrir le véritable problème. Son équipe avait l’habitude de demander conseil à son manager. De leur propre chef, ils pensaient que la plupart des objectifs de flux de valeur étaient impossibles à atteindre. Ils avaient également du mal à aménager une place dans leur emploi du temps quotidien pour travailler sur les objectifs.

Enfin, son équipe a semblé craindre de prendre des initiatives pour changer les processus. C’est pourquoi elle a décidé de commencer à coacher ses deux chefs d’équipe, Marc et Joe, dans le but d’accroître leur capacité de résolution de problèmes et de les rendre ainsi plus confiants dans leurs efforts pour atteindre des cibles difficiles. Elle a également décidé de les coacher quotidiennement en tête à tête au lieu de tenir des réunions hebdomadaires d’amélioration continue avec eux. Elle espérait que cela établirait une approche étape par étape avec des expériences rapides plutôt que de pousser ses chefs d’équipe Marc et Joe à planifier plusieurs étapes en fonction d’hypothèses. En outre, elle espérait que les rencontrer tous les jours augmenterait la priorité accordée aux travaux d’amélioration.

Mais à quoi ressemblait le coaching ? Que devrait-elle faire ? Elle avait fait des recherches sur les techniques de coaching qui l’avaient laissée confuse. Puis elle trouva un ensemble de questions de coaching appelées kata de coaching. Elle a estimé que cela pourrait être un bon point de départ et a décidé de l’essayer.

Source : The Toyota Kata Practice Guide, McGraw-Hill 2018, Mike Rother
Vous pouvez télécharger ici une version pdf de la carte de coaching.

Le Kata de coaching contenait une série de 5 questions qu’elle pouvait poser en tant que coach pour aider les chefs d’équipe à se concentrer sur leur objectif d’amélioration et à clarifier eux-mêmes ce qu’ils feraient par la suite.

Assise à son bureau maintenant, elle réalisa à quel point il était difficile de s’en tenir aux 5 questions. Lorsqu’ils ont commencé à discuter des détails, elle a souvent oublié quelle question du kata de coaching elle avait réellement posé. Elle a décidé d’imprimer la carte trouvée sur Internet et de l’emporter le lendemain dans ses cycles de coaching.

Soudain, elle eut une idée : si elle suit les questions de la carte avec son pouce, en le plaçant toujours sur la dernière question qu’elle a posée, elle saura toujours où elle en est dans le cycle de coaching, même si elle se laisse emporter dans la discussion. C’est génial, pensa-t-elle en sortant son manuel de management personnel et en notant sa nouvelle astuce. Elle l’appelait : « règle générale ».

Le lendemain, elle rencontre Marc pour son cycle de coaching. Il est assez surpris lorsque Denise sort la carte mais elle explique : « Hier, vous avez expliqué que ma tentative de coaching n’était pas vraiment utile. J’ai réfléchi à vos commentaires et j’aimerais améliorer la structure de mes conversations avec vous. Pour ce faire, j’aimerais utiliser cette petite liste de questions. S’il vous plaît soyez patient si j’y jette un coup d’œil pour la lire. Serait-ce o.k. pour vous ? ». Marc lui lance un autre regard surpris mais accepte. Denise commence le cycle de coaching avec sa première question : « Marc, quelle est la condition cible ? »

Lisez la semaine prochaine ce que Denise apprend de son expérience.

Traduction : Éloïse Marchand – Christophe Mazenot