Astuces pour le coach kata – Épisode 14 – Tilo Schwarz

Cet article aborde les questions d’approfondissement pour le coach afin d’aider l’améliorateur à clarifier sa pensée.

Récapitulatif du dernier épisode : Dans l’épisode précédent, Denise a utilisé le cycle de kata comme référence utile pour évaluer la réponse de son améliorateur, en particulier pour l’attente d’une expérience.

(Lire l’épisode 13 pour plus de détails)

Jason a récemment rejoint la société en tant que responsable de l’administration des ventes et il y a deux mois, il a commencé à pratiquer le kata de coaching. Il discute régulièrement de ses expériences avec Denise. Aujourd’hui, Jason est venu au bureau de Denise pour expliquer certaines difficultés rencontrées lors de l’utilisation des questions de coaching.

« J’utilise les cinq questions du kata de coaching depuis un bon moment maintenant et je me sens assez à l’aise avec elles », déclare Jason. « Cependant, j’ai l’impression que les cinq questions ne suffisent pas. » « Que voulez-vous dire exactement ? » Denise veut savoir.

Jason continue. « Il y a quelque temps, vous m’avez parlé des 5 phases d’un cycle de coaching. Chaque question du kata de coaching ouvre une phase de la conversation et constitue un point de passage qualité (voir article 1). En tant que coach, nous ne devrions passer à la phase suivante que si la réponse à la « question du point de passage » est suffisamment précise.

Par exemple, j’ai parfois le sentiment que les réponses sont imprécises ou fondées sur des hypothèses. Je sais que nous ne devrions pas immédiatement passer à autre chose mais enquêter plus en profondeur, mais comment puis-je régler ce problème en tant que coach ? Souvent, je me rabats ensuite sur des questions fermées du type « Es-tu sûr ? » ou « Est-ce vraiment le cas ? ». C’est très, très suggestif et pourrait même être compris comme une méfiance. Même le simple fait de dire ce que je pense que nous devrions faire ensuite serait mieux que cela.

Par contre, je ne suis alors plus en train de coacher. Ce serait bien mieux si je pouvais continuer à coacher en posant une question de clarification. Ensuite, bien sûr, il me faudrait plus de questions que les cinq questions de base du kata de coaching. « C’est vrai », nota Denise. « Si nous ne pouvons pas répondre à une question du point de passage comme vous les appelez, le coach devrait aider l’améliorateur à clarifier lui-même. Le coach peut le faire en posant des questions d’approfondissement », poursuit Denise.

Jason répond, « c’est ce que je pensais aussi, et par conséquent, dans de telles situations, j’ai commencé à creuser plus profondément en posant plus de questions. Cependant, j’ai tendance à perdre le fil de la conversation une fois que nous entrons dans les détails. »

Denise se souvient qu’au début, elle avait également eu des difficultés avec cela et donne à Jason les conseils suivants : « Lorsque nous commençons à utiliser des questions d’approfondissement en tant que coach, il est important de se rappeler à quelle phase du cycle de coaching nous sommes actuellement. Nous devrions toujours utiliser les cinq questions de base du kata de coaching, car elles sont comme des jalons, le cadre d’un bon cycle de coaching. Si nous en sautons un ou si nous les mélangeons, la conversation devient rapidement chaotique. C’est ainsi que j’ai trouvé la « règle du pouce » (voir épisode 1).

Jason répond : « Je sais. Néanmoins, j’ai le sentiment que je tourne souvent en rond une fois que je commence à utiliser des questions d’approfondissement et que je finis par être suggestif. Ne serait-il pas bon d’avoir une référence pour de bonnes questions d’approfondissement ? Je suis heureux vous avez eu la même expérience. Peut-être pourrions-nous commencer une liste de questions d’approfondissement utiles. Qu’en pensez-vous ?

« Je suis pour », répond Denise. Elle demande à Jason de décrire une situation appropriée à partir de ses cycles de coaching. Mark réfléchit et dit : « souvent, on commence déjà à la phase 2 avec la condition actuelle décrite de manière très générale. Quelque chose comme, le processus fonctionne déjà beaucoup mieux ».

> Faites une pause un instant et réfléchissez : Comment réagiriez-vous en tant que coach maintenant ?

Denise commence à rire. Elle se souvient de certains de ses cycles de coaching avec ses chefs d’équipe, Joe et Mark. « Je connais ce problème. Je demande alors dans des situations comme celle-ci : « qu’est-ce que cela signifie en termes de données ». Cela résout généralement le problème. Au début, nous atteignions souvent le seuil de connaissance avec cette question et nous devons faire plus de mesures comme prochaine étape. Cependant, c’est tout à fait bon. Maintenant, nous avons parfois le problème que les données affichées pour la condition actuelle ne sont pas vraiment à jour. »

Mark intervient, vous pouvez simplement demander « quelle était la situation actuelle hier ou même aujourd’hui. » Denise répond : « C’est une bonne idée. Plus je choisis un délai court, plus mon améliorateur doit fournir des données actuelles. Je pourrais même poser des questions sur la condition actuelle du dernier quart ou même de la dernière heure ». Ils notent la question sur la colonne de droite sur la liste ci-contre, phase 2.

> Conseil pour le coach : Après votre cycle de coaching, prenez une minute pour réfléchir. Quelles questions approfondies avez-vous utilisées aujourd’hui ? Lesquelles étaient utiles ? Utilisez une carte de questions avec un espace vide pour prendre des notes sur des questions d’approfondissement utiles.

Ensuite, Jason continue en expliquant une autre situation. « Nos processus d’administration des ventes ne sont souvent pas aussi faciles à mesurer que vos processus de production. C’est pourquoi parfois, les données sont estimées ou extrapolées à partir de quelques mesures ponctuelles. Bien sûr, ce n’est pas ce que je veux, car sans données fiables, nous finirons bientôt avec des hypothèses brouillonnes.

Cependant, ces situations sont souvent difficiles à identifier pour moi en tant que coach. Personne n’aime admettre ne pas avoir la moindre idée lorsqu’on lui demande des données. Jason commence à rire, en particulier dans les ventes, nous savons comment vendre des choses de manière impressionnante même si nous n’avons pas tous les détails. Cependant, lors du coaching, je ressens souvent le besoin d’affirmer : « c’est une hypothèse » ou « oh, ça ne peut pas être vrai. » Je dois alors vraiment me mordre la langue. Peut-être que je devrais parler de mon ressenti à propos de ces situations avec mon équipe ».

Denise réfléchit. « Eh bien, cela pourrait être une bonne idée. En fait, nous avons souvent ce problème de données et de faits manquants dans l’ensemble de la société. Pensez simplement à nos réunions de projet lorsque nous sommes interrogés sur des détails spécifiques concernant l’un de nos projets. Est-ce que nous admettrions ouvertement que nous n’avons pas de données précises sur cet aspect à ce moment ? »

Jason recommence à rire. « Cela pourrait être assez amusant, tout simplement d’admettre : Je suis à mon seuil de connaissance, je ne sais pas. Peut-être que nous devrions essayer, la prochaine fois ».

Denise secoue la tête. « Je ne pense pas que ce serait une bonne idée. Ou du moins, ce pourrait être le dernier projet que l’on nous a demandé de diriger. La plupart du temps, nous essayons donc de donner au moins une réponse vague qui semble bonne. »

Jason rit encore plus fort. « Dans mon ancienne société, nous appelions toujours cela AMC-SI. Agir de manière confiante, sans indice. Cela semble être une compétence importante pour les managers de nombreuses entreprises. »

Denise continue la pensée. « Mais c’est exactement la façon de penser et d’agir que nous imposons aux gens. Dans de nombreuses entreprises, ce n’est pas une bonne idée de simplement répondre je ne sais pas lorsque vous êtes questionné par votre patron ou lors d’une réunion. Si cette façon de penser est établie dans l’ensemble de l’organisation, les conséquences peuvent être fatales. La personne interrogée n’a aucun indice, mais fait semblant de savoir et donne une réponse immédiate basée sur des hypothèses ou des estimations. La personne qui pose la question, supposant que la personne sait, prend sa décision en fonction de la réponse, ne pas savoir c’est juste une hypothèse.

En passant, c’est l’un des schémas de pensée que nous essayons de changer au travers du coaching et en pratiquant le kata d’amélioration. Passer des hypothèses et des opinions à obtenir des faits et des données actuelles de première main. Allez constater de vos propres yeux. « 

Jason hoche la tête avec approbation et Denise continue. « J’ai déjà entendu Mike Rother faire une présentation sur les comportements à Toyota. Il a expliqué que Toyota demandait aux gens d’indiquer immédiatement s’ils ne savaient pas quelque chose. Faire semblant de savoir sans avoir la moindre idée serait un péché capital. C’est à 180 degrés à l’opposé des comportements dans de nombreuses entreprises occidentales.

Chez Toyota, si vous ne savez pas encore, c’est tout à fait acceptable. Cependant, il y a une conséquence liée à cela. Vous devez expliquer quelle sera votre prochaine étape pour le découvrir. Je pense que c’est un bon accord. C’est comme ça que nous devrions faire également.

Pour ce faire, nous devrions probablement apprendre à gérer notre seuil de connaissances car nous sommes tous mal à l’aise de ne pas avoir de réponse. Par conséquent, chaque fois que je réalise que mon améliorateur atteint le seuil de connaissance, je passe à la question 4 (étape suivante) et ajoute l’introduction suivante. Ne vous inquiétez pas si vous ne le savez pas encore. Quelle est la prochaine étape pour le découvrir ?

Ajouter découvrir est également utile pour moi en tant que coach afin de m’assurer que l’étape suivante consiste à enquêter au seuil de connaissance plutôt que de passer à une action arbitraire causée par notre biais d’action.

> Faites une pause un instant et réfléchissez : Comment pouvez-vous identifier que votre améliorateur a atteint son seuil de connaissance ? Pensez aux mots et aux signes du langage corporel qui sont souvent liés au seuil de connaissance.

Après ce petit détour chez Toyota, Denise revient à la question initiale de Jason. « Lorsque vous estimez que les données présentées manquent d’un support adéquat ou sont basées sur trop peu de mesures, vous pouvez rester calme et simplement demander quelque chose du type : Comment avez-vous mesuré ces données ? Peut-être même ajouter allons-y et voyons. Il serait alors beaucoup plus facile de déterminer si la qualité de l’information est suffisamment bonne.

Mark répond : C’est très bien. Je vais essayer. Je parlerai également de l’histoire de Toyota à mon équipe et de la manière dont nous aimerions gérer notre seuil de connaissances.

Désolé, l’histoire est devenue plutôt longue. Faisons une pause et continuons la semaine prochaine. Cela signifie également que notre réflexion sur les astuces utilisées par Denise dans son cycle de coaching lors du dernier épisode devra attendre. Nous reviendrons cependant. Gardez vos notes et restez à l’écoute.

La semaine prochaine : découvrez des questions plus approfondies que Denise et Jason ont ajoutées à leur liste. Quelques questions d’approfondissement utiles pour les phases 1 et 2 :