Astuces pour le coach kata – Épisode 4 – Tilo Schwarz

Dans cet article, vous apprendrez comment aider votre améliorateur à identifier les obstacles.

Pour les nouveaux lecteurs : Ceci est le 4° numéro d’une série d’articles avec des conseils pratiques pour un meilleur coaching avec le kata de coaching. Il est basé sur mon « Manuel pour le kata coach » à propos de Denise qui occupe son premier poste de direction en tant que chef de département dans une petite équipe d’assemblage de PowerPump Inc. Denise a l’intention de développer son équipe par le biais d’un coaching. Lire l’épisode 1 pour entrer dans l’histoire.

Récapitulation du dernier épisode : Denise a demandé à David, le directeur de production son supérieur direct, d’observer les phases 2 et 3 de ses cycles de coaching. Elle veut savoir pourquoi il est si difficile pour elle d’aider ses améliorateurs à identifier les obstacles avec précision. Après avoir observé les cycles de coaching de Denise ce matin, David a trouvé quelque chose d’intéressant.

David partage ses impressions des deux cycles de coaching de ce matin avec Denise. « Denise, vous m’avez demandé de faire particulièrement attention aux phases 2 et 3, car vous avez souvent du mal à discuter des obstacles. » « Oui, c’est vrai », confirme Denise. « Je pense avoir observé quelque chose ce matin », poursuit David.

Il regarda ses notes. « Denise, la conversation a été courte dans la phase 2, seulement 30 secondes. Ensuite, il vous a fallu près de 5 minutes pour discuter des obstacles. J’ai aussi eu l’impression que Joe n’était pas vraiment systématique dans le choix de l’obstacle à aborder ». « Oui, j’étais si heureuse quand il a finalement trouvé un obstacle, parce que je sentais que nous allions nous retrouver avec rien aujourd’hui. Bien sûr, je n’étais pas sûre que « l’accessibilité lors de l’installation du collecteur d’admission » soit un réel problème, mais j’étais simplement heureuse que Joe ait enfin trouvé une approche », ajoute Denise.

David poursuit : « J’ai remarqué que, dans la question 2, à propos de la condition actuelle, Joe utilisait le libellé que vous attendiez (épisode 3). Il a déclaré : « La production moyenne par équipe était de 12 pièces au cours des dernières semaines car le taux de perturbation au cours de l’assemblage de l’ensemble d’admission est encore trop élevé. J’ai remarqué que Joe avait formulé l’indicateur de résultat comme une moyenne des dernières semaines et ne mentionnait pas les chiffres réels concernant l’indicateur de processus. J’ai l’impression qu’en raison de cela, il était difficile de détecter les obstacles. »

« Que voulez-vous dire ? » Demande Denise. « Et bien, vous travaillez actuellement à réduire la variation du temps de montage de la prise d’admission d’air sur les pompes », répond David. « Les obstacles se manifestent par un impact sur l’indicateur de processus, qui, dans ce cas, est un temps plus long pour le temps d’assemblage. Un cycle d’assemblage avec plus d’obstacles prend plus de temps qu’un cycle qui se déroule sans heurts. Ou, pour le dire autrement, un cycle d’assemblage avec plus d’obstacles prend plus de temps et entraîne donc une valeur plus élevé pour la condition actuelle de l’indicateur de processus.

En d’autres termes, chaque obstacle a un impact mesurable sur l’indicateur de processus. Plus il y a d’obstacles, plus l’écart entre la condition actuelle et la condition cible est élevé pour l’indicateur de processus ».

Denise suit l’idée. « Mathématiquement, cela signifie que chaque obstacle a un effet indésirable sur l’indicateur de processus », ajoute-t-elle. David poursuit : « Exactement, et avec cette formule, on voit bien qu’il y a deux façons de trouver les obstacles. D’une part, la reconnaissance directe des obstacles dans l’observation du processus, le côté gauche de la formule, ou d’autre part, indirectement, en mesurant l’indicateur de processus pour chaque cycle. Si un cycle a une valeur significativement plus mauvaise pour l’indicateur de processus, il doit y avoir plus d’obstacles dans ce cycle. Nous pouvons alors chercher à savoir ce qui a exactement causé cette différence dans le processus ».

« Et grâce à cela, je peux aider Joe à trouver les obstacles », répond Denise. « En outre, l’impact de chaque obstacle peut être mesuré et documenté, ce qui nous permet de déterminer l’importance de chaque obstacle. Je comprends maintenant quel était le problème aujourd’hui ; Joe ne m’a donné que des valeurs moyennes pour l’indicateur de processus et je n’ai donc pas pu l’aider lorsqu’il n’a pas trouvé d’obstacle ».

Denise poursuit : « Cela signifie que nous devons nous assurer qu’il y a toujours des données à jour pour l’indicateur de processus, à partir desquels des valeurs individuelles, et donc des valeurs aberrantes et des tendances, peuvent être identifiées. En tant que coach, je peux alors demander la raison pour ces valeurs aberrantes et aider mon améliorateur à identifier les obstacles. Cela confirme une fois de plus que chaque phase prépare la suivante. S’arrêter au rouge, passer au vert ».

Denise rit et poursuit : « Je préfère cela à la poursuite arbitraire d’une idée. Merci, David ! » Elle regarde sa montre : « Oh, il faut qu’on y aille. Marc nous attend déjà à son storyboard ; vous venez avec moi ? »

La semaine prochaine : Lisez comment Denise trouve une nouvelle astuce pour identifier et évaluer les obstacles.

_{Traduction : Éloïse Marchand – Christophe Mazenot}