Astuces pour le coach kata – Épisode 23 – Tilo Schwarz

Avez-vous déjà eu du mal à faire en sorte que la prochaine étape ne soit trop importante et qu’elle ne prenne pas trop de temps pour que nous puissions voir ce qu’il en sort ? Ce n’est pas une bonne situation pour expérimenter et trouver un chemin en territoire inconnu. Dans cet épisode et dans le suivant, j’aimerais enquêter et discuter de cette situation difficile pour le coach.

Imaginez que vous demandez à votre améliorateur, « Quelle est donc votre prochaine étape ? ». Lorsque vous entendez la réponse, vous êtes de plus en plus inquiet. Votre cerveau vous dit : Cela prendra beaucoup de temps ! Vous appuyez sur les freins et hésitez à poser des questions sur les attentes et la date d’échéance.

Parfois, dans une situation comme celle-là, le problème réel n’est pas le temps qu’il faut pour réaliser une étape. Changer le processus, obtenir un nouvel outil ou obtenir un nouveau masque de saisie de données, peut prendre un certain temps et il n’est pas possible de le contourner. Ce qui nous inquiète vraiment, c’est l’incertitude, de savoir si c’est le bon pas à faire. Et si nous passions tout notre temps et tout notre budget, menions l’étape et découvrions que cela ne fonctionne pas ?

Dans l’un des premiers épisodes, nous avons discuté du concept des « cinq phases d’un cycle de coaching », les questions du kata du coaching constituant des étapes décisives ou des portes qualité. Un des conseils était : Si un cycle de coaching devient difficile, la cause en est souvent la phase précédente. Se rendre compte que la prochaine étape peut prendre trop de temps et se demander si c’est la bonne étape se produit souvent lors de la phase quatre du cycle de coaching.

Cet épisode nous ramène à la phase 3 pour discuter de la manière dont nous pouvons nous préparer pour de meilleures étapes avant de passer à la phase quatre. Habituellement, cela conduit à plusieurs petites étapes jusqu’à ce que nous aboutissions à l’expérience qui implique la mise en œuvre d’une solution et prend donc du temps.

☞ Tâche pour le coach : Lorsque vous lisez cet épisode, prenez des notes sur les trucs et astuces que vous trouverez pour vous aider à vous préparer pour les meilleures étapes déjà pendant la phase 3.

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Pendant les vacances de Noël, Denise est allée travailler deux jours. Elle avait l’habitude d’utiliser les jours calmes entre Noël et le jour de l’an pour son « nettoyage de Noël » comme elle l’appelait. Denise a vidé la boîte de réception de sa messagerie, a trié les fichiers sur son ordinateur portable et a jeté ce qui n’était plus nécessaire.

Une fois le nettoyage terminé, Denise a sorti le cahier intitulé « Mon manuel de management personnel ». Elle a utilisé ce livre pour prendre des notes sur ses apprentissages au cours de l’année, en particulier lors des cycles de coaching avec ses chefs d’équipe. Denise parcourut les pages et réfléchit aux notes qu’elle avait prises au cours de la dernière année.

Pour la phase 3 d’un cycle de coaching, enquête sur les obstacles, Denise s’est rendu compte qu’elle avait beaucoup écrit. Denise comptait sept questions approfondies qu’elle utilisait régulièrement dans son carnet de notes. Elle ouvrit une nouvelle page dans son cahier et commença à mettre ces questions en ordre.

1. Quels paramètres de processus influencent l’[indicateur de processus] ?
2. Quel effet indésirable se produit sur l’[indicateur de processus] ?
3. Où le problème se produit-il ?
4. Quand le problème survient-il ?
5. Que se passe-t-il exactement (dans le processus) pour que le problème se produise ?
6. Quel devrait être le fonctionnement correct du processus ?
7. Comment pouvons-nous reproduire / simuler [le problème] ?

Ensuite, Denise a commencé à réfléchir dans quelles situations ces questions avaient été utiles.

Qu’en est-il de la première question, se demandait-elle : Quels paramètres de processus influencent l’[indicateur de processus] ?

Denise a souvent utilisé cette question lorsque la personne qu’elle coachait ne présentait pas d’obstacles spécifiques. « Nous n’atteignons pas l’objectif de l’indicateur de processus » ou « le processus est très instable » sont des exemples typiques.

La question approfondie sur le paramètre a été très utile dans ce cas. Parfois, elle utilisait une version simplifiée en demandant : « Qu’est-ce qui influence l’indicateur du processus ? » Dans la plupart des cas, cette question révélait le seuil de connaissance, et l’étape suivante consistait à examiner de plus près les facteurs déterminants.

Denise se souvenait d’un cycle de coaching avec Mark. Il s’agissait de réduire le temps d’installation d’un lieu de travail particulier lors du changement de produit. Dans son esprit, Denise a récapitulé la conversation.

Denise : « Mark, quels obstacles vous empêchent d’atteindre la condition cible ? »
Mark : « Le temps d’installation est trop long. »
Denise : « Quels paramètres de processus influencent le temps d’installation ? »

Cela avait amené Mark à observer de plus près le processus d’installation. En conséquence, il avait divisé le temps total d’installation en quatre étapes. Mark avait esquissé ces étapes dans un diagramme et noté la durée de chacune d’elles en dessous (cf. figure 2). Le temps d’installation total était égal à la somme des temps individuels pour chaque étape.

Bien sûr, le temps pour chaque étape variait. Mark avait fait une autre observation en mesurant plusieurs cycles. Cela lui a permis de créer un diagramme de séquence pour chaque étape. À la fin, il avait ajouté le temps moyen de chaque étape dans son diagramme.

Denise a de nouveau parcouru sa liste de questions approfondies pour la phase 3. Elle s’est rendu compte qu’elle utilisait également souvent la 6^ème question de la liste.

Quel devrait être le fonctionnement correct du processus ?

Ou, de manière plus générale :

• Qu’est-ce qui devrait arriver correctement ?
• Que voudriez-vous qu’il se passe ici ?

Dans le cas de Mark, cela l’avait amené à développer une séquence d’étapes souhaitée pour le processus d’installation. Il avait dessiné un autre diagramme avec les temps nécessaires pour que chaque étape remplisse la condition cible.

Denise s’est rendu compte qu’elle utilisait souvent ces deux questions en tandem. Surtout quand ils ont commencé à travailler sur une nouvelle condition cible. La comparaison du modèle de processus actuel avec le modèle de processus souhaité rend les obstacles visibles. Cela conduisait souvent à supprimer certaines étapes ou à réorganiser l’ordre dans lequel les étapes étaient effectuées. Se concentrer sur un changement à la fois a rendu la discussion sur les obstacles beaucoup plus facile et très spécifique.

Dans le cas de Mark, avec l’installation, il avait l’intention de préparer tous les éléments nécessaires à l’installation avant le début du changement, plutôt que lorsque la machine s’était arrêtée.

La comparaison du modèle actuel et du modèle souhaité pour un processus a permis de voir facilement où les obstacles devaient être supprimés pour exécuter le processus dans la séquence souhaitée.

Denise a réalisé une autre approche pour identifier les obstacles. La comparaison des différences entre le temps réel et le temps souhaité nécessaire pour chaque étape a indiqué quelles étapes devaient être améliorées en termes de temps. Denise a souvent utilisé la deuxième question de sa liste pour aller plus loin dans cette direction :

Quel effet indésirable sur l’[indicateur de processus] se produit ?

En discutant de cela, elle avait en tête la formule de l’obstacle :

Obstacle = Effet indésirable x Cause

La différence entre le temps actuellement nécessaire pour l’étape et le temps souhaité est l’effet indésirable. Leur première description d’un obstacle dans ce cas ressemblait souvent à « L’étape 3 prend 12 secondes de trop ». Bien sûr, ce n’était pas exactement un obstacle, mais aidait l’améliorateur à analyser le processus plus en détail. Un niveau plus profond comme Denise y pensait souvent. C’était une excellente façon d’appliquer l’astuce « Zoomer » (voir l’Épisode 15). Denise sourit et pensa : « Chaque fois que nous ne savons pas, nous devons zoomer. »

Zoomer a souvent conduit à définir une condition cible suivante plus petite, comme une condition cible secondaire par rapport à la condition cible d’origine, s’est rappelée Denise. Exactement ce qui s’est passé dans le cas de Mark avec sa condition cible de réduction du temps d’installation.

En tant que première sous-condition cible, il avait travaillé sur la préparation de tout le matériel nécessaire à l’installation avant l’arrêt de la ligne. Le temps total d’installation est devenu la mesure du résultat. L’indicateur de processus était la fréquence à laquelle les membres de l’équipe devaient quitter la machine au cours de la configuration réelle pour obtenir des outils ou effectuer des activités qu’ils auraient pu anticiper.

Après avoir atteint cette condition cible, Mark avait travaillé à réduire le temps nécessaire pour retirer les appareils nécessaires au produit précédent.

Ensuite, il a travaillé sur le temps nécessaire pour faire les montages pour le nouveau produit. À l’heure actuelle, Mark a travaillé à réduire le temps nécessaire pour ajuster les paramètres jusqu’à la production du premier bon produit.

Le temps requis pour l’étape spécifique du processus sur lequel Mark travaillait devenait toujours l’indicateur de processus pour chaque condition cible. L’indicateur de résultat, cependant, est toujours restée le même : le temps total nécessaire à la configuration.

Denise se souvenait d’une autre situation dans laquelle elle avait utilisé la technique du « zoom avant ». À cette époque, Mark travaillait à réduire le temps nécessaire pour retirer les outils et les montages précédemment utilisés. En conséquence, il avait trouvé la séquence d’étapes suivante :

« Obtenir une clé », « Retirer le premier outil », « Retirer le deuxième outil », « Retirer la colle de la buse » et « Vider les alimentations en matériel ». Une fois encore, il avait esquissé le motif actuel et défini le motif souhaité. En comparant les différences de temps pour chaque étape, il avait identifié les domaines dans lesquels il fallait travailler.

Denise feuilletant à nouveau son cahier, Denise se rendit également compte qu’elle s’était souvent interrogée sur « l’effet indésirable » chaque fois que son améliorateur s’était rapidement précipité vers des hypothèses et des contre-mesures. Denise se souvenait d’un cycle de coaching avec Joe dans lequel cela avait été particulièrement utile. À l’époque, Joe travaillait à la réduction du temps nécessaire à la fixation du boîtier.

Denise : « Joe, quels obstacles t’empêchent d’atteindre la condition cible de 50 secondes pour monter le boîtier ? »

Joe : « Le problème, c’est que nous n’avons pas de tournevis électriques avec contrôle du couple. Avec les tournevis pneumatiques actuels, nous ne sommes jamais sûrs que les vis sont bien serrées. Les membres de l’équipe procèdent donc toujours à un deuxième tour sur toutes les vis, ce qui prend beaucoup de temps. »

Lorsque Denise avait posé la question sur « l’effet indésirable » de resserrer les vis une seconde fois, Joe avait atteint son seuil de connaissances. Denise et Joe s’étaient mis d’accord pour observer le processus de plus près afin de déterminer la perte de temps causée par le serrage répété des vis.

Ce faisant, Joe avait remarqué que le resserrement n’avait pas lieu aussi souvent qu’il le pensait. Beaucoup plus de temps était perdu en insérant les vis dans les trous et en plaçant le couvercle.

Poser des questions sur « l’effet indésirable » d’un obstacle a souvent amené l’améliorateur à une observation plus détaillée du processus. C’était généralement suffisant pour revenir sur la bonne voie et éviter de sauter des conclusions à une analyse de la cause profonde.

En réfléchissant plus avant à cet « effet indésirable », Denise a remarqué une autre tendance qu’elle avait reconnue dans ses cycles de coaching. Chaque fois que l’effet indésirable d’un obstacle n’est pas clair, poser des questions sur les attentes concernant la prochaine étape, la question 4, conduit souvent à des estimations approximatives. Ce n’est certainement pas une attente spécifique et mesurable. Au début, elle avait été décontractée. Surtout quand ses améliorateurs n’entreprenaient que de petits changements dans leurs processus.

Cependant, cela signifiait que les chefs d’équipe préféraient la méthode essais / erreurs lorsqu’une expérience était facile à mener et ne nécessitait qu’un petit budget. Ils ont tendance à analyser la cause d’un obstacle de manière plutôt superficielle et préfèrent commencer à mettre en œuvre leurs idées immédiatement.

Cela signifiait également souvent qu’ils oubliaient de mesurer l’effet de leur idée sur l’indicateur de processus au cours de l’expérience. Cela fonctionnait ou, plus souvent, ne fonctionnait pas.

Cela a amené Denise à prendre l’habitude de toujours déterminer au préalable «l’effet indésirable » d’un obstacle avant de commencer à le supprimer. Ou du point de vue des coaches, utiliser la deuxième question de sa liste : « Quel effet indésirable se produit sur l’indicateur de processus ? »

Denise se souvenait d’un cycle de coaching avec Michael lorsqu’il avait rejoint l’équipe. À cette époque, Michael travaillait à réduire le temps nécessaire pour installer un silencieux.

Denise : « Michael, quels sont les obstacles qui t’empêchent d’atteindre la condition cible ? »
Michael : « Fixer le silencieux prend trop de temps. »
Denise : « Et quel est exactement le problème ? »
Michael : « Le silencieux se coince souvent lorsque nous essayons de le fixer. Je pense que cela est dû à la façon dont les membres de l’équipe mettent le silencieux sur le tube. S’ils le placent avec un angle, il se bloque et ne peut pas être mis en place jusqu’au bout. Puis, il doit être desserré et complètement enlevé. Et ensuite, ils doivent tout recommencer. Cela prend beaucoup de temps. »
Denise : « Alors, quelle est votre prochaine étape ? »
Michael : « Je vais discuter avec l’équipe de la manière avec laquelle le silencieux peut être fixé sans problème. Peut-être avons-nous besoin d’un appareil spécial pour cela ? »
Denise : « Et qu’attendez-vous ? »
Michel : « Que nous puissions fixer le silencieux sans problème. Ce serait beaucoup plus rapide. »

Denise : « Qu’est-ce que ça veut dire en termes de chiffres ? »
Michael : « Je pense que nous pouvons facilement gagner 30 à 40 secondes ici. »

☞ Faites une pause un instant et considérez :

• Quel est le problème avec la réponse de Michael ?
• Où le problème a-t-il commencé dans le cycle de coaching ?
• Quelle erreur Denise a-t-elle commise en tant que coach ?

À ce stade du cycle de coaching, Denise avait remarqué que les attentes de Michael étaient fondées sur des hypothèses. La cause et l’effet indésirable de l’obstacle n’étaient pas clairs et, par conséquent, Michael ne pouvait pas formuler d’attente précise. Denise avait compris qu’elle avait passée trop vite à la question 4 à propos de l’étape suivante.
C’était là que le problème avait commencé.

Dans le cycle de coaching, réalisant cela, Denise était revenue et avait de nouveau questionné Michael.

Denise : « Quel est l’effet indésirable de coincer le silencieux sur l’indicateur de processus ? »
Michael : « Je ne sais pas exactement, mais au moins 30 à 40 secondes, je dirais. »
Denise avait ignoré l’estimation et avait poursuivi : « Ne vous inquiétez pas si vous ne le savez pas. Quelle est donc la prochaine étape ? »
Michael : « Eh bien, je dois examiner de plus près le processus et mesurer le temps dont nous avons besoin lorsque le silencieux se bloque par rapport au moment où il se fixe facilement. »

Avec le recul, Denise réalisa qu’elles avaient fini par franchir une étape au seuil de connaissance. Comme cela devrait être le cas. C’était une bonne astuce pour le coach de vérifier cela, pensa Denise.

La prochaine étape doit toujours correspondre au seuil de connaissance.

Tandis que Denise écrivait cette astuce dans son cahier, deux exemples lui venaient à l’esprit. Elle les nota aussi.

Scénario 1 : Les obstacles ne sont pas clairs. L’améliorateur veut faire quelque chose de façon arbitraire.

Scénario 2 : La cause et l’effet de l’obstacle abordé ne sont pas clairs. L’améliorateur souhaite immédiatement changer quelque chose et passe rapidement à une solution rapide basée sur des hypothèses.

☞ Faites une pause un instant et considérez :

• Localisez les deux scénarios sur le cycle de Kata (Épisode 12)
• Quel type d’expériences l’améliorateur propose-t-il dans ces scénarios ? (voir l’épisode 10 pour les 3 types d’expériences)
• Quel type d’expérience devrait être mené dans chacun des scénarios ?
• Comment réagiriez-vous en tant que coach pour chaque scénario ?

Denise commence à écrire à nouveau dans son cahier.

Questions utiles pour le scénario 1 :

• Spécifique : À quel obstacle vous adressez-vous [prochaine étape proposée] ?Astuce pour le coach : retournez à l’obstacle.
• Général: Quels paramètres de processus influencent l’[indicateur de processus] ?

Questions utiles pour le scénario 2 :

• Quel effet indésirable sur l’[indicateur de processus] l’[obstacle adressé] a-t-il ?Astuce pour le coach : L’effet d’abord
• Quel est exactement le problème avec l’[obstacle adressé] ? Astuce pour le coach : retournez à l’obstacle + Entonnoir de la cause racine.

Avec ces questions d’approfondissement, le coach pourrait aider l’améliorateur à clarifier le seuil de connaissance en matière d’obstacles, d’effet, de cause ou de solution, et à planifier une étape suivante pour le découvrir plutôt que de procéder par essais ou erreurs ou de tirer des conclusions trop rapidement.

Denise se souvient de la suite du cycle de coaching avec Michael.

Denise : « Et qu’attendez-vous ? »

Michael : « Que nous puissions attacher le silencieux plus rapidement. »

☞  Faites une pause un instant et réfléchissez : quel est le problème de la réponse de Michael dans ce cas ?

La semaine prochaine, nous examinerons les astuces utilisées par Denise qui sont utiles pour préparer de meilleures étapes déjà en phase 3 du cycle de coaching. Restez à l’écoute et apportez vos notes de cet épisode.

_{Traduction : Éloïse Marchand – Christophe Mazenot}