Astuces pour le coach kata – Épisode 25 – Tilo Schwarz

Cet article explique comment commencer à coacher un coach pour développer les capacités des gens.

En tant que second coach, nous avons tendance à donner seulement des feedbacks. Ne devrions-nous pas être également coachés ? N’est-ce pas ce que signifie second coach ? Coacher le coach. Peut-être pourrions-nous commencer par poser quelques questions avant et après avoir observé le cycle de coaching.

Lorsque Denise est revenue après ses vacances de ski, elle avait eu la réunion annuelle d’évaluation et de feedback avec David, son patron. C’était il y a quatre semaines maintenant. La conversation avait pris une direction à laquelle Denise ne s’était pas attendue. David lui avait dit que Rob, chef du département d’usinage, quittait de façon inattendue l’entreprise. Rob voulait accepter une offre en tant que chef de projet pour une société de conseil.

Ce qui a été encore plus surprenant pour Denise était que David lui avait offert le poste de Rob. Cela s’ajoutait à son rôle de chef de l’assemblage final des grandes pompes. « Votre équipe actuelle n’est pas très importante, vous avez bien organisé votre département et les résultats parlent d’eux-mêmes », avait déclaré David. « De plus, avec cette nouvelle fonction, vous avez la possibilité d’étendre le coaching avec les kata dans un autre domaine. N’aviez-vous pas cela à l’esprit de toute façon », avait ajouté David.

Il est vrai que le montage final, son domaine de responsabilité actuel, était petit.

Et oui, il était également vrai qu’elle avait prévu de parler avec David de la façon d’étendre l’approche de coaching et de pratiquer le kata dans d’autres domaines de l’usine. Cependant, elle n’avait pas tout à fait pensé à cette option. Le département d’usinage avec 120 personnes réparties sur trois équipes était énorme.

Denise avait demandé deux jours de réflexion. La perspective de coacher à une échelle beaucoup plus grande et de travailler dans un nouvel environnement était un défi passionnant. De plus, Denise était sûre que David la soutiendrait et cela avait finalement été le facteur décisif. Elle avait accepté d’assumer ce nouveau rôle.

En conséquence, elle n’avait plus qu’un tiers de son temps disponible pour son équipe de montage final. Pour compliquer encore les choses, Mark, l’un de ses chefs d’équipe en montage, avait également accepté un nouveau rôle dans un autre domaine. Il était maintenant chef de groupe en assurance qualité. Mark avait été le premier de l’équipe de Denise à commencer à coacher sa 2ème équipe. Maintenant, son seul coach dans le montage final avait disparu à un moment où Denise avait besoin de lui pour reprendre certains de ses propres cycles de coaching.

Cependant, la situation présentait également certains avantages. Denise avait maintenant un « allié kata » dans une autre zone vitale de l’usine. L’infiltration pourrait également être un moyen de diffuser la mentalité du kata pensait Denise. Ses deux chefs d’équipe restants, Joe et Michael, devaient maintenant reprendre le rôle de coach le plus rapidement possible. Le fait qu’ils avaient déjà fait leurs premiers pas il y a quelque temps allait payer maintenant.

Joe avait commencé à informer son équipe de la chaîne de montage lors des réunions de travail sur les obstacles qu’il abordait. Souvent, ils avaient fait de bonnes suggestions que Joe avait discutées plus tard dans ses cycles de coaching avec Denise. Ensuite, Joe avait commencé à laisser Braden, l’un des membres de l’équipe de la chaîne de montage, mettre en œuvre les idées d’amélioration de l’équipe. Au début, il s’agissait surtout de petites choses et les réaliser prenait peu de temps. Souvent, 30 à 60 minutes suffisaient.

Un avantage était que Braden pouvait tester les changements qu’il avait faits pendant le quart du lendemain. Si quelque chose ne fonctionnait pas comme il l’avait prévu, son ambition de résoudre le problème ne faisait que croître. Il devait également expliquer à l’équipe comment et pourquoi il avait changé les choses.

Par la suite, Joe avait de plus en plus discuté avec Braden de la condition cible et des obstacles auxquels ils devaient faire face. Presque imperceptiblement, Joe avait commencé à utiliser les cinq questions du kata de coaching et avait commencé le coaching de Braden.

Depuis lors, Braden a toujours eu un petit obstacle à mâcher en parallèle de son travail habituel sur la chaîne de montage. Il a discuté de ses découvertes et de ses idées lors de courts cycles de coaching avec Joe. Au fil du temps, le temps nécessaire à la mise en œuvre des étapes a augmenté et le simple fait d’utiliser des heures supplémentaires après la fin du quart n’était plus suffisant.

C’est pourquoi il y a quelques semaines, Joe avait modifié le plan du personnel afin que Braden soit libre de travailler en dehors de la ligne pendant un demi-quart. Bien sûr, cela avait nécessité une certaine prévoyance et une planification à venir. Cela a si bien fonctionné qu’ils ont commencé à organiser cette façon de travailler pour Braden plus souvent.

S’il était planifié à l’avance, ce n’était pas un problème et bientôt les résultats des améliorations mises en œuvre par Braden sont devenues visibles dans leurs indicateurs de performance. Sans parler de la motivation et de l’engagement de Braden à contribuer à leur processus d’amélioration continue. C’est ainsi que le rôle d’« améliorateur » au niveau des équipes de montage est né et Denise a prévu de développer progressivement davantage de membres de l’équipe de cette manière.

Puis quelque chose de surprenant s’est produit. Les collègues de Braden se sont plaints de devoir toujours travailler dans la chaine uniquement. Ils voulaient également avoir un peu de « plaisir » en dehors de la chaîne de montage pour travailler sur de petites améliorations de leur processus. Bien sûr, cela n’était pas possible car la chaine devait continuer.

Par conséquent, Joe avait élaboré le plan suivant avec l’équipe : s’ils contribuaient tous à augmenter la productivité de la chaine grâce à des améliorations pas à pas au fil du temps, cela reviendrait à libérer une personne. Cela leur permettrait d’avoir toujours une personne libre à chaque quart travaillant en dehors de la chaine pour améliorer encore le processus. Une personne serait toujours libre de mettre en œuvre des améliorations. Ils pouvaient ensuite alterner cette tâche à tour de rôle afin que tout le monde en ait l’occasion de temps en temps. L’équipe était ravie et a accepté de relever ce défi.

Bien sûr, en conséquence, coacher un employé d’une même chaine ne suffisait plus. Denise avait demandé à ses chefs d’équipe Joe et Michael de commencer également des cycles de coaching avec leurs chefs d’équipe. Désormais, Denise observait régulièrement ces cycles de coaching.

Après quelques semaines d’observation, elle s’est rendu compte que Joe et Michael étaient à des stades de développement très différents en tant que coach. Michael en était encore au début. Au cours de ses cycles de coaching, Denise a souvent ressenti le besoin d’intervenir ou même de prendre le relais. Elle a surtout réussi à se retenir et à donner des feedbacks après. Cependant, cela ne semblait tout simplement pas augmenter la capacité de coaching de Michael. Ses progrès d’apprentissage étaient trop lents pour la tâche à accomplir pensa Denise.

La situation avec Joe était tout à fait différente. Il avait déjà une expérience significative avec le kata et a réussi à appliquer les feedbacks de Denise. Avec Joe, cela n’avait aucun sens de donner un feedback sur des observations uniques après chaque cycle de coaching. Après avoir observé plusieurs cycles de coaching, Denise avait remarqué que Joe semblait avoir des problèmes à plusieurs reprises dans des situations similaires.

Une situation s’est produite chaque fois que les améliorateurs de Joe sautaient à une solution rapide ou avait déjà en tête une solution spécifique au début du cycle de coaching. Une fois que Denise a réalisé cela, elle accorda plus d’attention aux deux ou trois « domaines d’apprentissage » de Joe comme elle les appelait. Denise a essayé de se concentrer sur ces « domaines d’apprentissage » en observant Joe et en lui donnant un feedback. Denise utilisait désormais régulièrement l’enregistrement d’observation lors de ses observations (voir l’épisode 21). Elle avait également ajouté quelques champs au formulaire.

L’un d’eux était de prendre des notes sur l’auto-évaluation par Joe du cycle de coaching lorsqu’ils réfléchissaient ensuite. Cela a permis à Denise de lier beaucoup plus facilement ses feedbacks aux difficultés que Joe avait ressenties pendant le cycle de coaching. Denise a également noté les feedbacks qu’elle avait donnés à Joe afin qu’elle puisse voir sur une période de temps ce dont ils avaient parlé et comment cela correspondait aux « domaines d’apprentissage » de Joe.

Un après-midi, Denise avait parcouru les enregistrements d’observation des cycles de coaching de Joe et avait remarqué qu’elle lui avait donné à plusieurs reprises des feedbacks sur des sujets similaires. C’est ce qui a déclenché l’idée des « domaines d’apprentissage ».

Une autre chose qu’elle avait commencé à faire était de poser des questions à Joe avant le cycle de coaching. Une question était : « Quelle intention avez-vous pour ce cycle de coaching et à quoi allez-vous donc prêter attention ? » Elle posait généralement cette question quand ils se dirigeaient vers le story-board de l’améliorateur que Joe allait coacher ensuite.

La réponse de Joe aidait Denise à voir à quel point il s’était bien préparé et lui donnait une indication sur le sujet sur lequel Joe s’attendait à recevoir des feedbacks.

Après le cycle de coaching, Denise avait commencé à utiliser certaines des « questions pour le 2ème coach » avant de donner son avis. Cela lui a permis de construire beaucoup plus facilement ses commentaires sur l’auto-évaluation de Joe. Aujourd’hui il y avait une telle situation. Denise avait même posé des questions plus approfondies pour discuter avec Joe de ce qui avait été le point décisif du cycle de coaching. Denise récapitule la conversation avec Joe.

Denise : « Joe, comment s’est passé le cycle de coaching de votre point de vue ? »
Joe : « Pas si bien que ça. J’ai l’impression que nous n’avons pas fait de progrès aujourd’hui. »
Denise : « Où était le seuil de connaissance pour Mat ? » (rappelez-vous que Mat est l’un des améliorateurs de Joe)
Joe : « Il ne savait pas quels sont les obstacles actuels. »
Denise : « Où son approche n’a-t-elle pas suivi le cycle du kata ? »

(cf. épisode 12 pour le cycle du kata)

Joe : « Eh bien, de mon point de vue, c’était ok. »
Denise : « À quel moment le cycle de coaching a été difficile pour vous ? »
Joe : « Surtout à la question 3 (Obstacles). Je pense que c’est là que nous avons perdu le fil de notre discussion. »
Denise a alors donné son avis. « Joe, c’est exactement ce que j’ai également observé. J’essaierai de donner votre avis là-dessus. Est-ce que ça vous convient ? ». « Oui, bien sûr » avait répondu Joe.

Denise avait poursuivi : « J’ai remarqué que dans la phase deux, Mat ne mentionnait aucune donnée actuelle pour l’indicateur du processus. Le graphique n’a pas non plus été mis à jour. J’ai l’impression que cela vous a créé des difficultés dans la phase 3 pour coacher Mat sur l’identification des obstacles. De mon point de vue, il serait utile dans la phase 2 de toujours vérifier les dates sur le graphique de l’indicateur du processus. Si vous remarquez que la date actuelle est manquante, vous pouvez utiliser la question d’approfondissement suivante : Quelle est la condition réelle pour l’indicateur du processus maintenant ? Au fait, j’appelle cette astuce « Répéter et ajouter une contrainte de temps ». »

☞ Faites un pause un instant et réfléchissez : Comment Denise utilise-t-elle la formule de feedback dont nous avons discuté dans l’épisode 22 ?

Après avoir fait part de ses commentaires, Denise demandait maintenant régulièrement à Joe : « Que comptez-vous faire pour votre prochain cycle de coaching et qu’en attendez-vous alors ? » Cette question a aidé Joe à trouver une prochaine étape précise en tant que coach. Cela a également aidé Denise à comprendre comment Joe comprenait ses commentaires et ce qu’il en retirait.

Assise à son bureau maintenant, Denise avait pris son cahier. Elle a esquissé une structure pour l’approche qu’elle a utilisée avant et après son feedback, y compris les questions d’approfondissement qu’elle avait utilisées aujourd’hui.

Ses brèves conversations avec Joe se transformaient en petits cycles de coaching, pensa Denise. De plus en plus, ils ont également parlé des progrès d’apprentissage des améliorateurs de Joe dans l’application du kata d’amélioration. Il serait intéressant de définir une condition cible pour chacun des améliorateurs de Joe concernant leur capacité. Puis les pensées de Denise sont retournées à Michael. Il était vraiment au stade de coaching débutant par rapport à Joe.

Denise a commencé à réfléchir au processus d’apprentissage d’un coach. En termes simples, un coach passe par trois étapes d’apprentissage, pensait-elle.

Tout d’abord, un coach apprend les cinq questions du starter kata de coaching. À ce stade, le feedback d’un deuxième entraîneur n’a pas été utile réalisa Denise. Au lieu de cela, le coach avait besoin de conseils spécifiques et d’une correction immédiate s’il s’écartait du modèle de question. Tout comme un moniteur de ski ne vous laisserait pas commencer à skier avec un ski mal attaché, mais vous arrêterait immédiatement et le corrigerait.

Si une correction immédiate était nécessaire, cela n’avait guère de sens de laisser un coach à ce stade, coacher les autres. Cela risquerait que d’autres se sentent micro-managés plutôt que coachés et pourraient même attacher une connotation négative au kata de coaching et au coaching en général. Denise a décidé d’en être plus consciente. De plus, corriger un coach devant son équipe pourrait également se retourner contre lui.

S’il y avait plusieurs coaches à ce stade, ils pourraient former un groupe d’apprentissage et s’entraîner mutuellement pour acquérir des compétences. Mais c’était rarement le cas. La plupart du temps, il s’agissait de dirigeants individuels commençant à coacher. Nous devons trouver une approche sûre pour qu’un nouveau coach gagne rapidement en capacité pensa Denise et elle décida de réfléchir davantage à cela.

Un coach dans la deuxième phase d’apprentissage était capable de suivre le modèle du kata de coaching. À ce stade, les coaches ont davantage écouté la réponse des améliorateurs et ont commencé à juger si les réponses n’étaient pas assez précises ou si l’améliorateur sautait aux conclusions ou faisait des hypothèses. Le défi à ce stade était d’apprendre à réagir à des situations comme celle-là. Surtout avec des questions d’approfondissement. À ce stade, un coach aurait besoin d’un second coach expérimenté qui observait régulièrement leurs cycles de coaching et donnait un feedback après pensa Denise. Ou encore mieux, pourrait-il y avoir un moyen de former à des situations spécifiques et dans des domaines d’apprentissage individuels avec chaque coach réfléchi Denise.

Enfin, dans la troisième étape, un coach peut se concentrer sur la capacité et les sentiments de l’autre personne plutôt que sur le contenu de la conversation réalisa Denise. C’est alors que nous commençons réellement à coacher et pouvons aider les autres à développer leurs compétences et à grandir en tant que personne. Mes nouveaux coaches et probablement nous tous, avons encore du chemin à parcourir, pensa Denise. Elle aimait le défi de développer des coaches dans son équipe maintenant plus grande. Mais elle avait également du respect pour la responsabilité qui l’accompagnait.

Soudain, Denise remarqua à quel point il était tard. Toujours dans ses pensées sur le développement rapide de la capacité de coaching, elle quitta son bureau, ferma la porte et rentra chez elle.

Le prochain épisode montre comment Denise développe une manière unique d’augmenter la capacité de ses coaches spécifiquement et rapidement. De plus, Denise et Joe commenceront à formuler des conditions cibles pour développer la capacité de résolution de problèmes des améliorateurs de Joe.

_{Traduction : Éloïse Marchand – Christophe Mazenot}